Die sieben Verschwendungsarten in Bauplanungsbüros

WhitePaper

Die sieben

Verschwendungsarten

in Bauplanungsbüros

tut gut

- 2 - 
 
Inhalt 
 
Einleitung – TIM WOOD .......................................................................................................................... - 3 - 
Transport ........................................................................................................................................ - 3 - 
Inventar/Lager ................................................................................................................................. - 5 - 
Bewegung (Menschen) ................................................................................................................... - 5 - 
Warten & Suchen ............................................................................................................................ - 6 - 
Overprocessing (Überbearbeitung) ............................................................................................... - 7 - 
Overproduction (Überproduktion) ................................................................................................. - 8 - 
Defekte, Fehler & Nacharbeit ......................................................................................................... - 9 - 
Bonusbeitrag – Ungenutztes Mitarbeiterpotenzial ..................................................................... - 10 - 
Bonusbeitrag – Unnötige Komplexität ........................................................................................ - 11 - 
Kano-Modell .............................................................................................................................. - 12 - 
Poka-Yoke ................................................................................................................................. - 13 - 
FMEA ......................................................................................................................................... - 14 -

- 3 -

Einleitung – TIM WOOD

Wenn man über die sieben Verschwendungsarten redet, lohnt es sich erst mal das Gegenteil

klarzumachen, nämlich Wertschöpfung. Damit eine Tätigkeit als wertschöpfend bezeichnet wird, muss sie

gleichzeitig drei Kriterien erfüllen:

1. Die Tätigkeit muss eine Veränderung in einem Produkt oder einer Dienstleistung herbeiführen.

2. Der Kunde muss bereit sein, dafür zu bezahlen. Die Veränderung, die Tätigkeit bzw. deren

Ergebnis muss für ihn also einen Wert haben, d.h. einen Nutzen stiften bzw. ein Bedürfnis erfüllen.

Das gilt natürlich für externe Kunden, aber vergleichbar auch für interne Kunden. Die Bezahlung

muss nicht notwendigerweise in „normalen“ Zahlungsmitteln erfolgen. Im Fall von internen Kunden

können es auch interne Verrechnungssätze sein.

3. Die Leistung (an einem Produkt oder einer Dienstleistung) muss beim ersten Mal korrekt sein.

Die sieben Verschwendungsarten kann man sich am besten durch das Akronym TIM WOOD merken.

Dieses steht für die Anfangsbuchstaben der englischen Bezeichnungen für die Verschwendungsarten.

T – Transport

I – Inventory (Inventar/Lager)

M – Movement (Bewegung)

W – Waiting (Warten)

O – Overprocessing (Überbearbeitung)

O – Overproduction (Überproduktion)

D – Defects (Defekte/Fehler)

In den folgenden Artikeln werden jeweils diese Verschwendungsarten besprochen. Ich werde dabei kurz

auf die ursprünglichen Formen in Industrieproduktionen eingehen und dann den Transfer in das Umfeld

von Planungs- und Architekturbüros beschreiben.

Seit einiger Zeit wurden noch zwei weitere Verschwendungsarten identifiziert, welche zum Abschluss in

einem Bonusbeitrag behandelt werden.

1. Transport

Transport betrifft nicht nur Waren und Rohstoffe, sondern auch

Werkzeug und Maschinen, ebenso wie Informationen.

Beim Transport von Informationen ist ein guter Einstieg

möglich, um die Relevanz für Planungs- und Architekturbüros

zu prüfen.

Bzgl. Informationen sind mehrere Aspekte relevant, um die

Transportverschwendungen zu erkennen und in der Folge

angemessen damit umzugehen.

Was Transport im Grunde immer fehlt,

ist die Veränderung einer Sache (außer

dem physischen Standort). In

der Regel sind Kunden außer für

Logistikdienstleistung auch nicht bereit,

dafür zu bezahlen. In vielen Fällen

handelt es sich beim Transport um

notwendige Aktivitäten, um ein Produkt

zu erzeugen oder eine Leistung zu

erbringen. Trotzdem zählt Transport zu

den sieben Verschwendungsarten und

sollte deshalb reduziert und möglichst

eliminiert werden.

Abbildung 1 TIM WOOD

Quelle: http://automicblog.sys-con.com/node/3348441.

- 4 -

Informationsform

➢ Die Informationsform betrifft einerseits

(nieder)geschriebene Information oder gesprochene Information.

➢ Verschwendungen treten immer dann auf, wenn die

Informationen von der einen in die andere Form umgewandelt

werden.

➢ Gefahr des Informationsverlustes oder der Verfälschung.

Informationsmedium

➢ Unterscheidung in analoge (Papier) und digitale

Informationsmedien.

➢ Gefahr der Verfälschung und Informationsverlust beim

Überführen von analog zu digital.

➢ Langsamere Transportwege und ggf. die Notwendigkeit

Parallelbearbeitung durch später unnötige Papierkopien zu

schaffen bei papiergestützten Informationen

➢ Ein besserer Weg ist bspw. Informationen möglichst früh

in digitaler Form verfügbar zu machen bzw. möglichst

ausschließlich in digitaler Form zu verwenden (bspw. durch

Datenerfassung mittels Tablets, durch Digitalisierung von

Papierformularen).

Informationssysteme

Oft treten in der Informationskette Systembrüche auf, wenn Informationen aus einem System in ein

anderes übertragen werden müssen. Nicht selten über so genannte Papierschnittstellen, bei denen im

Extremfall digitale Informationen ausgedruckt und dann von Hand von einem System in ein anderes

übertragen. Dabei ist sowohl der Zeitbedarf als auch die mögliche Informationsverfälschung oder der

Informationsverlust kritisch zu beurteilen.

Informationsbezüge

Diese Problematik entsteht, wenn physische Güter von Informationen begleitet werden. Der klassische

Lieferschein ist da oft ein typisches Beispiel und es entstehen Aktivitäten daraus, deren Sinn und Zweck

viel zu selten hinterfragt wird – man hat es halt schon immer so gemacht.

➢ Ein Weg, um die Informationsflüsse aufzudecken und gemeinsames Verständnis darüber zu

erzielen, sind Wertstromdiagramme, die nicht nur den Fluss physischer Gegenstände enthalten,

sondern auch die zugehörigen Informationen. Darüber hinaus müssen aber auch die

Informationsflüsse in Unterstützungsprozessen beachtet werden, die nicht selten auch erheblichen

Umfang haben können.

➢ Wie bei allen anderen Verschwendungsarten auch, dreht sich die Frage hier um die Unterscheidung

zwischen Wertschöpfung und Verschwendung. Dazu kann man sich einfach bzgl. einer Aktivität die

Frage stellen, ob die Preise erhöht werden können, wenn von dieser Tätigkeit mehr gemacht oder

sie schneller durchgeführt wird

Beim Informationstransport kommen Transportverschwendungen in erster Linie bei

Umwandlungs- und Übertragungsvorgängen vor. Um die Verschwendungen aufzudecken ist es

notwendig, alle Aspekte, in denen diese vorkommen können zu durchleuchten (Informationsform,

Informationsmedium, Informationssysteme und Informationsbezüge).

Definitiv wird aus der

Informationsumwandlung kein Wert

geschöpft, in vielen Fällen bemerkt

es der Kunde nicht einmal. Wichtig

ist, dass bzgl. der Informationsform

Klarheit herrscht, ob die Information

archiviert werden muss (dann ist die

gesprochene Sprache denkbar

ungeeignet) und wie die Information

vom Empfänger verarbeitet werden

muss. Speziell Sprachnachrichten

mittels Messenger (Whatsapp,

Facebook, iMessage u.a.) mögen

zwar auf den ersten Blick Vorteile bei

der (gefühlten)

Transportgeschwindigkeit haben, sie

ziehen aber in meinen Augen andere

Probleme und Verschwendungen

(Lagerung, Suchen, ...) nach sich,

über die die wenigsten Anwender

sich wirklich Gedanken machen.

- 5 -

2. Inventar/Lager

Mit der Transportverschwendung enggekoppelt sind oft Lager oder Zwischenlager in Produktionsabläufen.

Dem Lager bzw. der Lagerung fehlt das wertschöpfende Element der Veränderung einer Sache oder

Dienstleistung. So lange „Dinge“ im Lager liegen, stehen sie Kunden auch nicht zur Verfügung.

➢ Nachteile von Lager: Lager haben neben den direkt damit verbundenen Kosten (Fläche, Miete,

Heizung/Kühlung, ...) noch den ganz großen Nachteil, dass sie typischerweise die Durchlaufzeit

eines Prozesses erhöhen, weil die Lagerumschlagszeiten zu den reinen Bearbeitungszeiten (in

denen die Wertschöpfung stattfindet) hinzugerechnet werden müssen. Durchlaufzeit (und speziell

die Vorhersagbarkeit) ist ein entscheidender Faktor für die Kundenzufriedenheit.

Unnötige Lagerung von Informationen drücken sich sichtbar oft

durch Stapel aus, Stapel von offenen Vorgängen, Stapel

ungelesener Zeitschriften, überlaufende Postfächer, sowohl der

Papierpost, aber auch der elektronischen Post.

Bei papiergestützten Informationen muss im Zusammenhang mit

der Lagerung auch beachtet werden, dass diese physisch immer

nur an einem Ort präsent sein können, bspw. in der Ablage

(Archiv), im Büro oder auf der Baustelle. In diesem

Zusammenhang sei auch noch mal rückblickend auf die

Transportverschwendung verwiesen.

Ein weiterer Aspekt ist die Archivierung der Informationen, also das

Stichwort Datensicherung, unter Umständen auch die

Datensicherheit, also der Schutz vor unberechtigtem Zugriff auf die

Informationen.

Im Büroumfeld immer anzutreffen sind kleine, dezentrale Büromateriallager, weil die Beschaffung

grundsätzlich nicht sauber, transparent und zuverlässig geregelt ist (bspw. durch einfache

Kanbansysteme).

Lagerung ist nicht wertschöpfend. Typischerweise erhöhen sie die Durchlaufzeit eines Prozesses

– dabei ist die Durchlaufzeit ein entscheidender Faktor für die Kundenzufriedenheit. Unnötige

Lagerung von Informationen spiegelt sich in entstehenden Papierstapeln wieder.

Wichtig: Vor der Lagerung Gedanken machen, wie die Informationen gefunden werden können.

3. Bewegung (Menschen)

Die Verschwendungsarten des Transports (von Sachen, aber auch

Informationen), deren Lagerung und die Bewegung (von

Menschen) bedingen sich gegenseitig. Bei der

Bewegungsverschwendung werden sowohl Bewegungen von

großem Umfang von Ort A nach Ort B betrachtet, als auch

ergonomische Aspekte ohne echte räumliche Veränderung im

Standort eines Menschen.

Letzteres wird über die konkrete Arbeitsplatzgestaltung abgedeckt.

In Produktionsbereichen finden dazu sehr umfangreiche Aktivitäten

statt, während dieser Aspekt in Bürobereichen oft ignoriert wird,

weil die scheinbare Vielfalt der Aktivitäten hier nicht die sich

laufend wiederholenden Handlungsmuster aufdrängt. Trotzdem ist

es auch hier sinnvoll, über diese Punkte nachzudenken. Die 5S/5A-

Methode bietet dazu einen Einstieg.

Während der rein physische Anteil

von Informationslagerung

(Festplatten) heutzutage kaum noch

relevant ist, gilt das nicht für andere

Aspekte. Ich denke zuerst an die

Suche nach „eingelagerten“

Informationen. Gerade weil

Informationen sehr leicht

abgespeichert werden können, oft

wird zu oft kaum ein Gedanke daran

„verschwendet“, wie die

Informationen im Fall der Fälle

wiedergefunden werden können.

Es geht hier nicht darum,

jemandem die Gestaltung des

persönlichen Arbeitsplatzes und des

Arbeitsumfelds aufzudrängen. Es

geht vielmehr darum, bei den

Beteiligten einerseits Bewusstsein

für die aktive und bewusst

verschwendungsarme Gestaltung

des Arbeitsplatzes zu schaffen und

andrerseits eine Routine zu

schaffen, kontinuierlich danach zu

streben, sich nicht mit dem Status

Quo zufriedenzugeben und

gleichzeitig gegen das schleichende

Auftreten eines Schlendrians zu

arbeiten.

- 6 -

Eine oft anzutreffende Form der Bewegung ist der Gang zum Drucker an (vermeintlich) zentralen

Standorten. Die Kosten, die durch die unnötige Bewegung entstehen, betragen nicht selten ein Vielfaches

der Kosten eines zusätzlichen Druckers. Grundsätzlich ist es aber wichtig, jeweils

Gesamtkostenbetrachtungen zu machen und primär den Druckvorgang an sich kritisch zu hinterfragen.

➢ Bewegung tritt im Büroumfeld oft in Kombination mit

Suchen oder Überbearbeitung auf, wenn Dinge gesucht oder

schlechte Abläufe kompensiert werden.

Papiergestützte Informationsverteilung (mittels Hauspost o.ä.)

erfordert immer die Bewegung von Menschen, nur fällt uns diese

oft nicht mehr auf, weil wir das unter Umständen schon lange

gewohnt sind. Oft bemerken wir unnötige Bewegung nur an den

fehlenden Resultaten am Ende des Tages, wenn man sich im

Rückblick fragt, wo die Zeit geblieben ist, weil man fast nichts

erledigen konnte.

Während in der Produktion das Flussprinzip schon lange

vorherrscht und dadurch eine transport- und bewegungsarme

enge räumliche Anordnung von Arbeitsschritten und

Arbeitsplätzen verfolgt wird, sind Bürobereiche noch viel zu oft eher abteilungsweise organisiert, die auf

den Arbeitsfluss wenig Rücksicht nehmen.

Bewegungsverschwendung passiert bei der Bewegung von Ort A nach Ort B, aber auch bei der

Bewegung ohne echte räumliche Veränderung. Die 5S/5A Methode kann dabei helfen die

Arbeitsplatzgestaltung auch im Büro zu optimieren. Wichtig im Zusammenhang mit den

Mitarbeitern, ist es vor allem ein Bewusstsein für die Verschwendung zu schaffen und eine

Routine einzuführen.

Abteilungsweise Organisation von Büros erschweren häufig den Arbeitsfluss und begünstigen

Verschwendung.

4. Warten & Suchen

Das Thema Suchen hatten wir im Zusammenhang mit Lagerung schon kurz angerissen. Warten und das

oft verursachende Suchen zählt zu den Zeitverschwendungen, die sehr direkten (negativen) Einfluss auf

die Kundenzufriedenheit haben.

Bei Zeitverschwendungen (die in vielen der sieben Verschwendungsarten auftreten) gibt es drei Aspekte zu

beachten, die sie in meinen Augen zur schlimmsten Verschwendung machen.

➢ Anders als andere (unnötige) Tätigkeiten sind Zeit und deren Verschwendung nicht so offensichtlich

sichtbar, sondern nur die indirekten Ursachen und Folgen, die deshalb erhöhte Aufmerksamkeit

benötigen.

➢ Gleichzeitig sind Menschen, die selbst gerade Zeit (von anderen) verschwenden, in der Regel

selbst nicht untätig, sondern erscheinen oft sehr beschäftigt, bspw. mit Suchen. Genau diese

Geschäftigkeit verhindert wiederum, die Verschwendung bewusst wahrzunehmen.

➢ Das dritte große Problem von Zeitverschwendungen ist die Tatsache, dass verstrichene Zeit nicht

recyclebar ist, das heißt, es ist keine Rückgewinnung möglich. Produkte oder Dienstleistungen

können nachgearbeitet oder eben recycelt und damit ein Teil des Werts zurückgewonnen werden,

die verstrichene Zeit selbst ist jedoch unwiederbringlich verloren.

Im Büroumfeld können Dokumentenmanagementsysteme – wenn sie korrekt eingeführt und genutzt

werden – erhebliche Verbesserungen bzgl. der unterschiedlichsten Verschwendungsarten

ermöglichen. Speziell das Suchen kann dadurch erheblich beschleunigt werden. Noch besser ist es

allerdings, wenn das Dokumentenmanagement so angelegt ist, das die Unterlagen entsprechend verknüpft

Indirekt relevant für Planungs- und

Architekturbüros sind Bewegungen

(und Transporte) auf Baustellen. Aus

eigener Erfahrung von

Kundenprojekten im (Bau-)Handwerk

kann ich sagen, dass dort im

Vergleich zur Industrie noch

erhebliches Potenzial besteht, um

Verschwendung zu vermeiden und

dadurch die Möglichkeit für

wertschöpfende Tätigkeiten zu

steigern.

- 7 -

sind. Das hat dann auch positive Effekte auf die Lagerung, weil ein Dokument „physisch“ nur einmal

vorhanden ist, aber nach Bedarf an den notwendigen Stellen einfach verlinkt wird.

➢ Ein sauber aufgesetztes Dokumentenmanagementsystem verhindert auch, dass Unklarheiten

entstehen, welche Ausgabe eines Dokuments wirklich den aktuellsten Stand repräsentiert. Eine

Situation, die bei einfachen Datei-Ordner-Strukturen zur Dokumentenablage sehr leicht entsteht.

Darüber hinaus können auch Papierkopien automatisch als Instanzen außerhalb der

Versionsverwaltung gekennzeichnet werden.

➢ Dokumentenmanagementsysteme bieten in der Regel auch die Möglichkeit mittels

Dokumentenlenkung Abläufe zu definieren, was bei papiergestützten Informationen oder rein E-

Mail-basiertem Informationsaustausch implizit nicht möglich ist.

➢ Entscheidend bei Dokumentenmanagementsystemen ist jedoch, dass sie nicht blind eingeführt

werden, dass den betroffenen Stellen keine Abläufe einfach aufdrückt werden und trotzdem

gleichzeitig die Chance genutzt wird, die Abläufe einem kritischen Blick zu unterwerfen und sie zu

verbessern.

➢ Als Nebeneffekt kann mittels Dokumentenmanagementsystemen auch die Konformität zur GoBD

sichergestellt werden (Grundlagen zu ordnungsgemäßen Führung und Aufbewahrung von Büchern,

Aufzeichnungen und Unterlagen in elektronischer Form sowie zum Datenzugriff). Auch hier gilt

aber, dass das System dies an sich nicht leisten kann, sondern immer die zugehörigen Prozesse

und Verantwortlichkeiten definiert sein müssen (was übrigens auch ein „Papier-Prozess“ für die

GoBD erfordert).

Suchen und das damit verbundene Warten hat sehr direkte und negative Auswirkungen auf die

Kundenzufriedenheit. Dabei taucht Zeitverschwendung in allen der sieben Verschwendungsarten

auf. Ein Dokumentenmanagementsystem kann erhebliche Verbesserungen im Büroumfeld

schaffen.

5. Overprocessing (Überbearbeitung)

Bei dieser Verschwendungsart ist es sinnvoll, sich einmal grundsätzliche Gedanken über die

Klassifizierung von Tätigkeiten zu machen.

Es können dabei vier Kategorien von Leistungsarten unterschieden werden.

Nutzleistung

Tätigkeiten in dieser Leistungsart schaffen direkten Nutzen für einen Kunden. Sie sind wertschöpfend bzw.

wertsteigernd und in der Regel daher auch geplant. Um die Nutzleistung noch weiter zu untersuchen, kann

das Kano-Modell Hinweise geben, welches in einem späteren Artikel vorgestellt wird.

Typische Nutzleistung wird in der Produktion, der Produktentwicklung, sowie in Vertrieb und Marketing

erbracht.

Stützleistung

Diese Tätigkeiten schaffen zwar keinen direkten Nutzen – sind also wertneutral – für einen Kunden, sie

sind jedoch in der Regel notwendig, um die Nutzleistung erbringen zu können. Daher ist die Stützleistung

ebenfalls geplant. Typischer Vertreter dieser Leistungsart ist die Logistik, der Einkauf, das Personalwesen

und die IT.

Blindleistung

Hier handelt es sich noch um wertneutrale Aktivitäten, die jedoch ungeplant sind. Deshalb können keine

zugehörigen Unternehmensbereiche bzw. -funktionen benannt werden. Grundsätzlich tritt Blindleistung in

allen Unternehmensbereichen auf. Es handelt sich immer um die Verschwendungsarten, wie sie in dieser

Artikelserie diskutiert werden.

Fehlleistung

In diese Kategorie fallen alle Tätigkeiten, die ebenfalls ungeplant und dann sogar wertmindernd sind. Sie

reduzieren also den Wert einer Leistung oder eines Produkts und ziehen entweder Nacharbeiten nach sich

oder – wenn sie nicht vor der Auslieferung entdeckt werden – Reklamationen.

- 8 -

Typische Fälle von Überbearbeitung von Informationen sind die Folgenden:

➢ Informationen werden mehrfach erfasst bzw. erhoben und dann auch getrennt weiter bearbeitet.

Dies drückt sich dann in Workshops durch Aussagen aus, wie „Ach, Sie machen das!? Das mache

ich doch auch.“

➢ Elektronische Postfächer laufen über, weil sie als ungeeignete Wiedervorlagen verwendet werden.

➢ Abteilungspostfächer werden nicht entsprechend klaren Absprachen bearbeitet. Dadurch kommt es

zur schon erwähnten Doppelarbeit oder Vorgänge werden gar nicht bearbeitet, weil sich für den

Einzelfall niemand wirklich zuständig fühlt.

➢ Unter Umständen kommt es auch zu unnötigen, das heißt mehrfachen Autorisierungsvorgängen,

die oft auch sequentieller Natur sind und durch unnötige „Transport“-Vorgänge in Verzögerungen

resultieren.

➢ Ebenso sind vorgelagerte, mehrfache Kontrollen anzutreffen (Lieferscheinabgleich, Rapportzettel,

Rechnungen), denen eine Intransparenz aber auch fehlendes Vertrauen zugrundeliegt.

➢ Besonders beliebt sind im elektronischen Informationsaustausch die CC-Unsitte, bei der

unreflektiert oder zum Selbstschutz weitere Personen in CC genommen werden, die im Grunde mit

einem Vorgang nichts zu tun haben. Die große Gefahr besteht dabei nicht darin, dass mal eine

wichtige Person vergessen wurde, sondern dass durch die Mail-Flut eine wirklich wichtige Sache

beim Empfänger im Rauschen untergeht.

➢ Eine vergleichbare Problematik im physischen Bereich entsteht durch die unnötige Teilnahme an

Besprechungen aufgrund mangelnder Vorbereitung, Zielsetzung und Kommunikation derselben.

Überarbeitung – Arbeit, die geleistet wird, obwohl Sie nicht notwendig ist. Um diese identifizieren

zu können, ist die Unterscheidung der vier Leistungsarten (Nutzleistung, Stützleistung,

Blindleistung und Fehlleistung) zu beachten. Dabei ist die Fehlleistung diejenige, die nicht nur

keinen Wert schafft, sondern sogar Wert mindert.

6. Overproduction (Überproduktion)

➢ Die Gefahr zur Überproduktion besteht immer dann, wenn sich die Produktion nicht am Bedarf der

Kunden orientiert (Kunden können dabei wieder auch interner Natur sein). Oft

entsteht Überproduktion durch einen falsch verstandenen Effizienzbegriff, der sich an der

Ressourceneffizienz (Maschinen und Menschen) orientiert, statt an der Flusseffizienz

(zeitoptimierter Durchlauf von Gütern und Dienstleistungen oder auch Menschen, sofern diese

Gegenstand der Leistungserbringung sind).

Überproduktion resultiert in der Regel auch in den Verschwendungsarten Lagerung (der zu viel

produzierten Güter), Transport ins Lager und Bewegung aufgrund der notwendigen Durchführung oder

Begleitung der Transporte.

Im Bürobereich sind die Übergänge von Überarbeitung zu Überproduktion fließend, weil es sich oft im

Ergebnis um keine physischen Produkte handelt, bei denen die Aspekte Lagerung, Transport und

Bewegung offensichtlicher zu Tage treten. Deshalb ist es im Büroumfeld besonders wichtig, ein Auge für

diese und andere Verschwendungsarten zu entwickeln, auch weil die überflüssigen Tätigkeiten selbst oft

nur temporärer Natur sind und kein physisches Ergebnis hinterlassen, anhand derer die Verschwendung

zumindest nachträglich festgestellt und beim nächsten Mal abgestellt werden kann.

Die Doppelarbeit ist dabei ein klassischer Vertreter. Im Grunde ist es dabei egal, in welche

Verschwendungsart sie einsortiert wird, so lange sie als solche festgestellt und dann eliminiert wird.

➢ Gemeinsame Workshops mit allen Beteiligten zur Erstellung von Prozessdiagrammen (als

Schwimmbahnmodelle) oder Wertstromdiagrammen haben den nützlichen Nebeneffekt, genau

- 9 -

solche Doppelarbeit aufzudecken, weil die TeilnehmerInnen die Chance haben, den

Gesamtprozess über die eigenen Tätigkeiten und Beiträge hinaus zu sehen.

Überproduktion von Informationen kann auch bedeuten, dass ein Dokument zu detailliert ausgeführt wird,

zu viele oder irrelevante Informationen enthalten. Auch hier kann das Kano-Modell helfen, die

Informationen zu klassifizieren. Insbesondere bei Zusatzleistungen besteht die Gefahr, dass hier beim

Kunden eine Erwartungshaltung aufgebaut wird, die unter Umständen in einer späteren Situation nicht

erfüllt werden kann, weil die Leistung nicht in einem definierten Prozess entstanden ist. Daraus kann dann

in der Folge sogar Enttäuschung und Unzufriedenheit entstehen. Was dann wiederum durch zusätzlichen

Aufwand kompensiert werden muss, der aber vom Kunden nicht vergütet wird.

Gleichzeitig kann sich Überproduktion im Zusammenhang mit Informationen auch dadurch ausdrücken,

dass die Menschen von einer Informationsflut überschwemmt werden, die für ihre tägliche Arbeit in der

Form gar nicht notwendig ist. Siehe die CC-Unsitte.

➢ Überproduktion im Zusammenhang mit Informationen muss also nicht bedeuten, dass zu viele

Informationen produziert werden, sondern dass zu viele Informationen an den falschen Stellen

verfügbar gemacht werden, oft weil dieser Bereitstellungsvorgang an sich keine wirklich

erkennbaren Kosten verursacht, die Folgen aber nicht bedacht und beachtet werden.

Überproduktion besteht, wenn die Produktion nicht am Bedarf der Kunden orientiert wird. Im

Bürobereich sind die Übergänge zwischen Überarbeitung und Überproduktion fließend. Das Kano-

Modell kann helfen, Informationen zu klassifizieren und so eine Überproduktion zu vermeiden.

Überproduktion im Zusammenhang mit Informationen bedeutet allerdings nicht nur, dass zu viele

Informationen produziert werden, sondern auch, dass zu viele Informationen an einer Stelle

verfügbar gemacht werden.

7. Defekte, Fehler & Nacharbeit

Fehler in der regulären Leistungserbringung sind natürlich immer unerwünscht. Trotzdem sollten sie als

Chance begriffen werden. Als Chance einen zugrundeliegenden Mechanismus besser zu verstehen und

daraus resultierende Fehler zukünftig dadurch zuverlässiger zu vermeiden. Grundsätzlich gilt das bei

Toyota geflügelte Wort „kein Problem ist schon ein Problem“.

 Im Umfeld von Verbesserungen sind Fehler allerdings absolut notwendig, weil ohne Fehler kein

neues Wissen entstehen kann, denn der Ausgang eines Experiments als Weg zu einer möglichen

Verbesserung war dann typischerweise schon vorher bekannt.

Nacharbeit kann auch dadurch entstehen, dass Kundenanforderungen nicht sauber erfasst oder

missverstanden und deshalb weggelassen oder nicht korrekt umgesetzt werden.

Im Allgemeinen besteht in der Planung und Koordination der Gewerke auf Baustellen noch sehr großes

Optimierungspotenzial. Die Ursachen sind in meinen Augen vielfältiger Natur, fehlende Kundenorientierung

und die grundsätzliche Vergabepraxis – speziell bei öffentlichen Vorhaben – sind nur wenige Elemente

dieses Dilemmas.

Hier kann aber in meinen Augen von anderen Branchen gelernt

werden, natürlich von der Automobilindustrie, aber auch aus dem

Schiffsbau mit seiner Einzelfertigung, wie ich das mit einem

Gesprächspartner in dieser Podcast-Episode diskutiert hatte.

➢ Fehler können natürlich auch bei der Bearbeitung und vor

allem der Ablage von papiergestützten Informationen auftreten. Das

heißt, Unterlagen werden nicht dort abgelegt, wo sie eigentlich

hingehören und dann später benötigt bzw. vermutet werden. Diese

Fehlablage hat weitere Verschwendungen zur Folge, speziell

Suchen, Bewegung, eventuell Transport und eben besagte

Aktuelle Großbauvorhaben, die

ihre Spuren in der Presse

hinterlassen, sind da vermutlich

nur die Spitze des Eisbergs. Ich

maße mir dabei aber nicht die

Kenntnis der Hintergründe an,

ebenso wenig wie die Kompetenz

zur abschließenden Beurteilung.

- 10 -

Nacharbeit, wenn beispielsweise Informationen erneut beschafft werden müssen. Es kann aber

auch einfach Geldverlust sein, wenn eine Rechnung nicht mehr auffindbar ist und der

Vorsteuerabzug wegfällt.

➢ Oft werden Fehler durch qualitätssichernde Maßnahmen noch rechtzeitig vor der Auslieferung an

den Kunden abgefangen. Die resultierende Nacharbeit gehört natürlich auch zu den

Verschwendungen, weil das wertschöpfende Element „beim ersten Mal richtig“ gefehlt hat. Gleiches

gilt aber auch für die Qualitätssicherung selbst, weil hier die wertschöpfende Veränderung fehlt.

Besser wäre es, wenn der Fehler erst gar nicht entstanden wäre und schon bei der „Produktion“

selbst verhindert würde. Die Philosophie des Poka Yoke kann hierzu wertvolle Denkanstöße liefern,

deren Umsetzung in der Vorbeugung oft nur ein Bruchteil der späteren Fehlerkorrektur beträgt. Um

auf strukturierte Weise mögliche Fehler zu antizipieren, kann die FMEA (Fehlermöglichkeits-

Einflussanalyse) eingesetzt werden.

Fehler in der regulären Leistungserbringung sind immer unerwünscht, im Umfeld von

Verbesserung gleichzeitig aber auch notwendig, um weitere Verbesserungen und Wissen zu

generieren.

Die Philosophie des Poka Yoke kann wertvolle Denkanstöße liefern. Um auf strukturierte Weise

mögliche Fehler zu antizipieren, kann die FMEA eingesetzt werden.

8. Bonusbeitrag – Ungenutztes Mitarbeiterpotenzial

Seit einiger Zeit ist zu den sieben Verschwendungsarten noch eine achte hinzugekommen. Diese drückt

sich darin aus, dass die Mitarbeiter vor Ort nicht in die Verbesserungsaktivitäten einbezogen werden.

➢ Dadurch werden deren Wissen und Erfahrung nicht genutzt und es entstehen sehr leicht

Widerstände, weil die Betroffenen nicht zu Beteiligten gemacht wurden und sich der Sinn und

Zweck für diese nicht erschließt.

Ungenutztes Mitarbeiterpotenzial entsteht auch indirekt dadurch, dass die Mitarbeiter gar keine Chance zur

Nutzung ihres Potenzials haben, weil sie einen Großteil ihrer Arbeitszeit mit unnötigen Aktivitäten

verbringen, eben den Verschwendungen, und ihnen deshalb durch das so genannte „Tagesgeschäft“ die

Zeit für Verbesserungsaktivitäten fehlt, ebenso wie Ideen für Innovationen zu entwickeln oder manchmal

auch einfach nur festzuhalten und weiterzugeben. Im Grunde ein Teufelskreis, der aktiv durchbrochen

werden muss.

Ein Weg dorthin kann beispielsweise ein betriebliches Vorschlagswesen sein, das aber hinter seinen

Möglichkeiten zurückbleiben wird, wenn nicht auch ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess definiert

(welcher schon für klassische Qualitätsmanagementsysteme wie die ISO-9001-Zertifizierung oder das

Qualitätssiegel Planer am Bau notwendig ist).

Ungenutztes Mitarbeiterpotenzial drückt sich auch dadurch aus, dass dieses schlicht nicht richtig

eingeordnet wird und eine Person deshalb Tätigkeiten ausführt, die unterhalb ihrer Fähigkeiten liegt und

dadurch – oft unbewusste – Frustration oder Demotivation verursacht. Oder eine Person ist in ihren

Fähigkeiten überfordert, was neben resultierenden Fehlern ebenfalls eine Quelle von Frust und

Demotivation sein kann. Situationen, die unter Umständen durch einfache Unterweisungsmaßnahmen

vermeidbar wären.

 Ineffizienzen im Bereich ungenutzten Mitarbeiterpotenzials, wie auch der anderen

Verschwendungsarten, führen oft zu Tätigkeiten, die ursprünglich nicht geplant wurden und deshalb

Verzögerungen und Zusatzkosten verursachen, welche in Unzufriedenheit der Kunden und/oder

Zusatzkosten resultieren.

 Ungenutztes Mitarbeiterpotenzial kann auch in übergreifenden Workshops ausgeschöpft werden,

wenn durch den Einblick in angrenzende Bereiche die Betriebsblindheit der dort tätigen Personen

kompensiert wird und durch die dadurch möglichen sprichwörtlichen dummen Fragen, die Reflexion

über die eigenen Handlungen zu ermöglichen. Dabei empfiehlt es sich, eine unabhängige

Moderation der Workshops zu nutzen, um durch die leicht missverstandene Kritik Abwehr- und

- 11 -

Rechtfertigungsreaktionen zu vermeiden, welche leicht das Potenzial wieder im Keim ersticken,

speziell wenn sich Vorgesetzte kritisiert fühlen und in dieser Form reagieren.

Mitarbeiterpotentiale können nicht ausgeschöpft werden, wenn die Mitarbeiter über- oder

unterfordert sind oder in einer falschen Position eingesetzt werden. Sie sollten aktiv in die

Verbesserungsaktivitäten mit einbezogen werden. Um dies umzusetzen, kann ein betriebliches

Vorschlagswesen eingeführt werden.

9. Bonusbeitrag – Unnötige Komplexität

Neben dem ungenutzten Mitarbeiterpotenzial spricht man teilweise sogar schon von einer neunten

Verschwendungsart, der unnötigen Komplexität. Speziell im Umfeld von Tätigkeiten, die keine physischen

Ergebnisse produzieren, kann diese Problematik oft nicht an den Arbeitsergebnissen festgemacht werden,

sondern ist nur durch Beobachten und Hinterfragen der Tätigkeiten selbst möglich. Diese

Selbstbeobachtung ist allerdings für die tätigen Personen selbst oft nicht möglich bzw. erfordert ein sehr

hohes Maß an Aufmerksamkeit und Selbstreflexion (was unter Umständen die Arbeitsergebnisse in ihrer

Qualität durch die fehlende zugewandte Aufmerksamkeit beeinträchtigen kann).

➢ Komplexität (in Systemen) tritt immer dann in Erscheinung, wenn die Funktionalität (eines Systems)

nicht dadurch durchdrungen werden kann, dass es in Einzelelemente zergliedert wird und aus dem

Verständnis für die Einzelelemente auf die Gesamtfunktionalität geschlossen werden kann.

➢ Unnötige Komplexität entsteht beispielsweise durch parallele Bearbeitung von mehreren Projekten

(Multitasking) mit den dafür notwendigen Kontextwechseln der Bearbeiter, was das Arbeiten in

einem Rutsch behindert (was letztlich hinter dem Flussprinzip des Toyota Production Systems

steckt). Ein Stichwort dabei ist geistiges Rüsten als Äquivalent zur Industrieproduktion, wo die

Rüstzeitoptimierung ein wichtiges Hilfsmittel ist, was aber mit seinen Methoden beim Menschen an

Grenzen stößt.

➢ Eine weitere unnötige Komplexität rührt aus Schattenprozessen her. Diese entstehen, weil die

Menschen in den Prozessen erkennen, dass die Prozessergebnisse nicht den Erwartungen

entsprechen und ihrem natürlichen Antrieb, Probleme zu beheben. Unzureichende IT-Systeme sind

oft eine Quelle der unzureichenden Prozesse und Prozessergebnisse. Erkennbar sind diese

unzureichenden IT-Systeme beispielsweise dadurch das Excel-„Lösungen“ vorhanden sind, die ein

ERP-System ergänzen. Ein erster Schritt in diesem Erkenntnisprozess kann es sein, dass einfach

mal die zu planenden Ressourcen aufgelistet werden (zwanzig „Stück“ ergeben schon einen guten

Anhaltspunkt) und dann die „Werkzeuge“ dazugeschrieben werden. Werte von 70-80 % Excel-

Einsatz bzw. -Unterstützung sind dabei keine Seltenheit.

➢ Unnötige Komplexität ergibt sich auch durch schlecht vorbereitete und durchgeführte

Besprechungen, bei denen aus den Ergebnissen kein Erkenntnisgewinn für notwendige

Entscheidungen oder durchzuführende Maßnahmen entsteht.

➢ Unnötige Komplexität ist auch Folge einer fehlenden unternehmerischen Vision und der

resultierend fehlenden Möglichkeit daraus Ziele abzuleiten, welche dann in einem kontinuierlichen

Verbesserungsprozess verfolgt werden, um hinderliche Verschwendungen zu identifizieren, sie zu

reduzieren und konstant danach zu streben, sie zu vermeiden, selbst wenn dieses ultimative Ziel

weit in der Ferne liegen sollte. Trotzdem gibt es für das kontinuierliche Streben danach keine

sinnvolle Alternative, weil alles andere letztlich ein Verbleib im Status Quo bedeuten würde.

Komplexität entsteht bspw. aufgrund von Kontextwechsel oder Schattenprozessen. Durch

Hinterfragen der Tätigkeiten und Selbstreflektion kann diese Verschwendung aufgedeckt und

beseitigt werden.

- 12 -

10. Kano-Modell

Wie in einem früheren Artikel erwähnt, ist es wichtig, Kundenanforderungen und Merkmale einer Leistung

(Produkt oder Dienstleistung) angemessen zu verstehen, um die eigenen Prozesse, die dafür notwendig

sind, geeignet auszurichten und zu gestalten.

Ein nützliches Hilfsmittel dazu ist das sogenannte Kano-Modell. Es stellt Kundenwünsche und -forderungen

den Leistungsmerkmalen eines Angebots gegenüber. Visualisiert wird dies in einer zweidimensionalen

Darstellung, die die drei wichtigsten Kategorien enthält.

Merkmalkategorien

Basisanforderungen

werden nicht speziell gefordert, ihr Vorhandensein wird vorausgesetzt. In diesem Fall ist der Kunde weder

zufrieden noch unzufrieden. Sind sie allerdings nicht vorhanden, schlägt dies sehr schnell in Enttäuschung

um.

Leistungseigenschafte