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Training Within Industry – #twi

Grundlagen des Training Within Industry

Die Bestandteile des TWI tragen drei der fünf Bedürfnisse jeder Führungskraft Rechnung:
• Wissen über die Arbeit – wird über die Ausbildung abgedeckt (kein TWI-Bestandteil)
• Wissen über die Verantwortung – wird unternehmenspezifisch abgedeckt (kein TWI-Bestandteil)
• Fähigkeit zur Unterweisung – wird durch das Job Instruction Training (JIT) vermittelt
• Fähigkeit zur Verbesserung – wird durch das Job Methods Training (JMT) vermittelt
• Fähigkeit zur Führung – wird durch das Job Relations Training (JRT) vermittelt
Anfragen
Training Within Industry
Details über Job Instruction/Relations/Methods
Training
In nicht wenigen Fällen gibt es Vorbehalte gegen Lean Management. Es
wurde zwar erkannt, dass zum erfolgreichen Einsatz in Unternehmen
mehr als der Einsatz von Methoden und Werkzeugen benötigt wird.
Gleichzeitig besteht die Annahme, dass die fernöstlich-japanische Kultur
dabei eine ebenso wichtige Rolle spielt. Da Lean Management ein Modell
ist, das seit den 1990er Jahren durch Beobachtung von Toyota
entstanden ist, liegt diese Schlussfolgerung sehr nahe. Was dabei
verkannt wird und in sprichwörtliche Vergessenheit geraten ist, ist die
ursprüngliche Herkunft zentraler Aspekte des Toyota Production System
aus einem US-amerikanischen Regierungsprogramm, das in den früheren
1940er-Jahren entstanden ist.
Zweck dieses Programms war die Unterstützung der US-amerikanischen
Industriebetriebe, den gesteigerten Bedarf an Rüstungsgütern zu decken.
Ursprünglich als reine Beratungsleistung angedacht, wurde frühzeitig
offenbar, dass diese nicht zum gewünschten Ziel führt. Aus dem Bedarf
an konkreter Unterstützung und Hilfe zur Selbsthilfe ist dann das
Programm des Training Within Industry (TWI) entstanden. Ein wichtiger
Aspekt war dabei auch die schnelle Integration ungelernter Arbeitskräfte
in die Unternehmen und deren Arbeitsabläufe bei gleichzeitiger
Steigerung der Produktivität und Reduktion von Fehlleistungen und
Arbeitsunfällen. Ermöglicht wurde dies durch die Ausbildung von
Führungskräften in Train-the-Trainer-Programmen.
Grundlagen des Training Within Industry
Neben der Übersichtsseite bietet diese Seite eine umfangreiche
Beschreibung der Elemente des Training Within Industry.
Die Bestandteile des TWI tragen drei der fünf Bedürfnisse jeder
Führungskraft (Supervisor im engl. Original) Rechnung:
Wissen über die Arbeit – wird über die Ausbildung abgedeckt (kein
TWI-Bestandteil)
Wissen über die Verantwortung – wird unternehmenspezifisch
abgedeckt (kein TWI-Bestandteil)
higkeit zur Unterweisung – wird durch das Job Instructions
Training (JIT) vermittelt
higkeit zur Verbesserung – wird durch das Job Methods Training
(JMT) vermittelt
higkeit zur Führung – wird durch das Job Relations Training (JRT)
vermittelt
Ähnlich wie Lean Management bzw. das TPS (Toyota Production System)
basiert das TWI-Programm auf bestimmten Prinzipien, die auch ein
Menschenbild widerspiegeln.
Wenn der Mitarbeiter nicht gelernt hat, hat der Ausbilder nicht
gelehrt – Job Instructions
Führungskräfte schaffen Resultate nur durch Menschen – Job
Relations
Menschen müssen als Individuen behandelt werden – Job Relations
Für alle drei Job-Trainings gelten die folgenden Prinzipien: Standards
entstehen durch gute Unterweisung, die kontinuierliche Übung dazu
darf nicht zu früh beendet werden.
Die drei Trainings haben folgende Gemeinsamkeiten:
Die Trainings umfassen fünf Module à 2 Stunden.
Die Module finden in regelmäßigem, kurzem Abstand statt,
idealerweise an fünf Tagen innerhalb einer Woche.
Die Trainings werden für 9-11 Teilnehmer durchgeführt, im Fokus
stehen dabei Führungskräfte der untersten Ebene („Supervisor,
Vorarbeiter ö.ä.).
Die Trainings basieren auf spezifischen Vier-Schritte-Methoden.
Der Gebrauch der trainierten Methoden wird durch den Einsatz von
entsprechenden Methodenkarten unterstützt.
In den Trainings werden reale Situationen der Teilnehmer aus deren
betrieblichem Umfeld geübt und durchgesprochen.
Zusammenfassend lässt sich sagen, dass das TWI-Programm auf
bewährte Konzepte zurückgreift, die auch heute noch relevant sind. Dabei
werden vor allem die unteren hrungskfte behigt, ihre Mitarbeiter
richtig anzuleiten, sie in die Verbesserungen der täglichen Arbeit einzu-
beziehen und durch menschenorientierte Führung eine positive
Arbeitskultur und -atmosphäre für Veränderung, Verbesserung von
Methoden und Standardisierung von Tätigkeiten zu schaffen.
Nach dem Ende zweiten Weltkriegs wurde das TWI-Programm in
verschiedene Länder exportiert“, unter anderem nach Japan. Ab 1950
wurde es ein tragender Bestandteil bei der Entwicklung des Toyota
Production System. In den USA selbst ist das Programm allerdings sehr
schnell in der Versenkung verschwunden, vor allem aufgrund der damals
marktbeherrschenden Stellung amerikanischer Unternehmen, der
Rückkehr der früheren Arbeitskräfte ins das zivile Arbeitsleben und dem
resultierenden Wegfall des ursprünglichen Bedarfs an
Produktivitätssteigerungen. 2001 wurde das TWI-Programm in den USA
wiederentdeckt. Durch die langsame Verbreitung in andere Länder findet
heute eine aktive Rückbesinnung auf die Wurzeln des Lean Management
statt.
Am TWI-Programm begeistert mich die Einfachheit des Prinzips, die
universelle Einsetzbarkeit und die Chance, die kommenden Herausforde-
rungen der Arbeitswelt aufgrund der gesellschaftlichen Veränderungen
durch Verschiebung der Altersstruktur und Zuwanderung zu bewältigen.
In der Folge gehe ich auf die einzelnen Bestandteile des TWI-Programms
ein.
Job Instruction Training (Mitarbeiter-
Unterweisung)
Das Job Instructions Training ist der zentraler Teil des TWI-Programms.
Damals (in der ersten Hälfte des 1940er-Jahrzehnt) wie heute ist die
schnelle und zuverlässige Unterweisung von Mitarbeitern und die
resultierende Schaffung von Arbeitsstandards ein zentrales Bedürfnis von
Vorgesetzten innerhalb ihres Aufgabenspektrums.
Im Einzelnen gibt es u.a. folgende
Anwendungsszenarien von Job Instructions:
Einarbeitung von (neuen) Mitarbeitern
– speziell ungelernte oder fachfremde Arbeitskräfte
– bei häufigem Wechsel von Arbeitsinhalten
– in Inklusionsszenarien
– in Wiedereingliederungsszenarien
– nach familiären Auszeiten
– bei hoher Fluktuation
Effektive & effiziente Unterweisung von Saison-oder Zeitarbeits-
kräften
– Urlaubsvertretungen
– Krankheitsvertretungen
– Abdeckung von Auftragsspitzen
– Vorweihnachtsaktivitäten
Nicht zufriedenstellende Arbeitsergebnisse
– Unterschiedliches Leistungsniveau von Mitarbeitern
– Qualitätsmängel
– fehlende Arbeitsstandards
– Arbeitsunfälle
– neue Techniken oder Maschinen
Befähigung von Fachleuten (ohne Ausbildung als Ausbilder) in der
Unterweisung anderer Mitarbeiter
Einstieg in den Kontinuierlichen Verbesserungsprozess
Die Unterweisungsmethode wird, wie oben beschrieben, in fünf Modulen
à zwei Stunden an typischerweise 10 Personen anhand deren praktischer
Anwendungsfälle vermittelt. Idealerweise setzt sich der Teilnehmerkreis
aus unterschiedlichen Bereichen oder Unternehmen zusammen.
Ich biete dieses Programm als In-house-Veranstaltung an. Es basiert auf
den Originalkonzepten, die in die heutige Zeit und die deutsche Sprache
übersetzt wurden.
Die Form des Job Instruction Trainings (ebenso wie Job Relations und Job
Methods) unterscheidet sich grundsätzlich von klassischen
Weiterbildungen, die oft in Tages- oder Mehr-Tages-Veranstaltungen
durchgeführt werden und dadurch oft eine mehrtägige Abwesenheit vom
Arbeitsplatz verursachen. Die TWI-Trainings bestehen aus kurzen
Modulen mit einem hohen Maß an Interaktivität und Einbeziehung der
Teilnehmer, um auf diesem Weg das Erlernte sofor t zu üben und auch
direkt im Anschluss im eigenen Arbeitsumfeld einzusetzen.
Die Unterweisungsmethode „Job Instructions“ setzt sich aus zwei Teilen
zusammen.
Vorbereitung der Unterweisung
Zeitplan erstellen: Welche Fähigkeiten soll der Mitarbeiter bis wann
erwerben?
Arbeit/Tätigkeit aufschlüsseln
– wichtige Schritte auflisten
– Schlüsselaspekte auswählen (Sicherheit gehört immer dazu)
– Gründe dafür bewusstmachen
alles bereithalten
– Ausrüstung
– Material
– Werkzeug & Maschinen
Durchführung der Unterweisung
Phase 1 – den Mitarbeiter vorbereiten
– einen lockeren Einstieg wählen
– die Arbeit nennen und klären, was er bereits weiß
– Interesse daran wecken, die Arbeit bzw. Tätigkeit zu erlernen
– alles in die richtige Anordnung bringen
Phase 2 – die Arbeit vorführen (3x)
– jeden wichtigen Schritt einzeln nennen, vorführen und beschreiben
– alle Schlüsselaspekte der einzelnen Schritte betonen
– die Gründe für die Schlüsselaspekte betonen
– klar und vollständig instruieren, geduldig, aber nicht mehr als er
bewältigen kann
Phase 3 – Ausführung des Mitarbeiters (4x)
– die Tätigkeit durchführen lassen, ggf. Fehler sofort korrigieren
– jeden wichtigen Schritt nennen lassen, während er die Tätigkeit
wiederholt
– zusätzlich die Schlüsselaspekte nennen lassen
– zusätzlich die Gründe nennen lassen
– sicherstellen, dass er verstanden hat
– ggf. wiederholen, bis der Ausbilder weiß, dass der Mitarbeiter weiß
Phase 4 – Abschluss
– ankündigen, dass er jetzt sich selbst überlassen wird
– Ansprechpartner für Probleme nennen
– Überprüfung ankündigen (und dann durchführen)
– zu Fragen ermuntern
– Unterstützung auslaufen lassen und abschließen
Das wichtigste Prinzip von Job Instructions ist: Wenn der Mitarbeiter nicht
gelernt hat, hat der Ausbilder nicht gelehrt!
Job Relations Training (Arbeitsbeziehungen)
Im zweiten Abschnitt geht es um eine eher weiche Fähigkeit, nämlich die
Schaffung guter Arbeitsbeziehung auf Basis der Job Relations Methode.
Die Grundlage guter Arbeitsbeziehungen besteht aus vier Säulen:
Jeden Mitarbeiter wissen lassen, wie seine Leistungen beurteilt
werden. Dazu gehört es auch, gestellte Erwartungen zu äußern und
Unterstützung zur Verbesserung anzubieten.
Wann immer es angebracht ist, geht darum, den Mitarbeitern
Anerkennung zu ihrer Leistung geben. Dies sollte immer zeitnah
passieren und besondere Leistungen berücksichtigen.
Die Mitarbeiter über Veränderungen informieren, die sie betreffen
werden, bevor diese eingeführt werden. Wenn möglich, gehört dazu
auch die Nennung der Hintergründe. Die Mitarbeiter sollten mit den
Veränderungen nicht alleine gelassen werden.
Von den Fähigkeiten aller Personen besten Gebrauch machen. Dabei
ist es wichtig, alle Fähigkeiten zu kennen und zu berücksichtigen,
ebenso wie sie nicht zu behindern.
Führungskräfte sollten sich immer vergegenwärtigen, dass sie Resultate
nur durch ihre Mitarbeiter schaffen und dass es alle Menschen verdienen,
als Individuen behandelt zu werden.
Das TWI-Programm definiert gute Führung als die Fähigkeit, Mitarbeiter
dazu zu bringen, Tätigkeiten zum notwendigen Zeitpunkt, im notwendigen
Umfang und in der notwendigen Art und Weisedurchzuführen, weil sie es
selbst wollen. Die Menschen stehen damit im Zentrum der Verantwortung
einer Führungskraft, der sie nur gerecht werden kann, wenn sie in der
Lage ist, gute Arbeitsbeziehungen zwischen sich und den Mitarbeitern zu
schaffen.
Dazu gehört auch das Verständnis, dass die Menschen in ihrer Leistung
von vielen Faktoren beeinflusst werden, die ihre Ursachen auch außerhalb
der Arbeit haben können. Dazu gehören auch gesundheitliche, familiäre
und andere persönlich-private Umstände, die die Menschen nicht am
Werkstor oder Bürotür abgeben.
Aus der Gesamtzahl dieser Umstände und Randbedingungen nnen
Probleme entstehen, die sich auf die Arbeitsleistung der Menschen
auswirken können. Dabei liegt es in der Verantwortung der Führungskraft,
diese Auswirkungen im Sinne der Anforderungen des Unternehmens aktiv
zu lösen, ohne die Menschen verändern zu wollen oder in ihre persönliche
Sphäre einzugreifen.
Wie die anderen TWI-Methoden besteht auch Job Relations aus vier
Phasen, die nacheinander in einer definierten Abfolge durchlaufen
werden.
In der ersten Phase werden die vorhandenen Fakten zu einer
Problemsituation gesammelt. Dazu gehören betriebliche Regeln und
Vorschriften, ebenso wie die persönlichen Situationen der Betroffenen,
inklusive deren Ansichten, Meinungen, Gefühle und andere Blickwinkel. Es
geht also darum, dass sich die Führungskraft ein umfassendes Bild der
Situation verschafft. In der Regel gehört dazu auch die Notwendigkeit auf
angemessene Weise mit den Beteiligten direkt zu kommunizieren und
deren Aussagen vorurteilsfrei anzuhören. Ebenso ist es zu bedenken,
dass Gefühle von den Betroffenen auch wie Fakten betrachtet werden.
Die zweite Phase besteht dann darin, die gesammelten Details
zusammenzuführen, sie zu gewichten, mögliche Handlungsoptionen zu
finden, deren Auswirkungen auf die Beteiligten und das Unternehmen
abzuschätzen und auf dieser Basis Entscheidungen zu treffen. Es geht
dabei auch darum vorzeitige oder voreilige Schlussfolgerungen zu
vermeiden und Wechselwirkungen zu berücksichtigen. Die Führungskraft
muss sich in diesem Schritt auch über ihre Ziele klar werden.
In der dritten Phase werden dann die getroffenen Entscheidungen
umgesetzt. Die Führungskraft steht dabei auch in der Verantwortung,
nicht einfach nur zur Tagesordnung überzugehen oder den schwarzen
Peter weiterzureichen. Dazu kann es durchaus gehören, andere Personen,
bspw. den eigenen Vorgesetzten, einzubeziehen und
Handlungsempfehlungen zu geben, ohne dadurch die eigene
Verantwortung zu vernachlässigen. Auch das Timing der Handlung ist
dabei eine wichtige Randbedingung, ohne deshalb Entscheidungen
hinauszuzögern.
In der vierten und letzten Phase geht es darum die Ergebnisse der
Entscheidungen und getroffenen Maßnahmen auf ihre Wirksamkeit und
Auswirkungen zu überprüfen. Im Fokus stehen wiederum die Beteiligten
bzw. betroffenen Personen ebenso wie das Unternehmen. In Betracht
kommen dabei wieder harte wie weiche Faktoren. Ultimativ werden hier
die Ergebnisse gegenüber den anfänglich gesetzten Zielen überprüft.
Den entscheidendsten Einfluss auf positive Arbeitsbeziehungen hat die
Angewohnheit, anstehende Probleme anzugehen, so lange sie
überschaubar sind. Gute Arbeitsbeziehungen sind auch die Grundlage für
den vorteilhaften Umgang mit Veränderungen, die notwendig sind, um
Verbesserungen zu erreichen.
Job Methods Training (Verbesserungsmethodik)
In diesem Abschnitt geht es um die praktische Vorgehensweise „TWI –
Job Methods, welche es ermöglicht größere Mengen qualitativ
hochwertiger Produkte oder Dienstleistungen in kürzerer Zeit zu
produzieren bzw. bereitzustellen, indem vorhandene Arbeitskräfte,
Maschinen und Materialien am besten genutzt werden.
Job Methods (Improvement / Verbesserung) ist die dritte Säule des TWI-
Programms. In den ursprünglichen TWI-Handbüchern werden die drei J-
Module mit einem dreibeinigen Stuhl bzw. Hocker verglichen, der seine
Standfestigkeit erst durch das gleichzeitige Zusammenwirken aller drei
Beine erhält.
Ähnlich wie die ersten beiden J-Module umfasst auch Job Methods fünf
Sitzungen über zwei Stunden für 10 Personen und basiert ebenfalls auf
vier Phasen. Job Methods war 1942 auch der erste Anlauf mit dem
damals vorherrschenden Taylorismus und seinem „Scientific
Management“ zu brechen, das eine klare Trennung zwischen Arbeitern als
ausführenden Kräften einerseits und Management mit planenden
Aufgaben vorsah.
Fokus der Verbesserungsaktivitäten ist nicht die Beschleunigung der
Arbeit durch höheren Takt, sondern durch Eliminierung von
unproduktiven, d.h. nicht wertschöpfenden Anteilen. Schwerpunkt sind
dabei einfache Methoden und Vorgehensweisen bei der Verbesserung,
die keine höhere Ausbildung wie bspw. ein Ingenieurstudium benötigen,
sondern auch Vorarbeitern und Meistern möglich sind. Im Grunde wurde
damals schon die achte Verschwendungsart, der mangelnden Nutzung
des Potenzials der Mitarbeiter in Betracht gezogen, indem Verbesserung
auf der tiefstmöglichen Ebene angestrebt werden.
Neben den offensichtlichen Verbesserungsergebnissen ist das Job
Methods Modul gleichzeitig eine Personalentwicklungsmaßnahme, weil
sie es ermöglicht, engagierte Mitarbeiter und Führungskräfte der unteren
Ebenen zu erkennen und entsprechend zu fördern. Bereits damals wurde
erkannt, dass auch kulturelle Voraussetzungen bzw. Entwicklungen einen
wichtigen Erfolgsfaktor darstellen.
Ebenso behandelt das Job Methods Training schon in seinen Anfängen
die naheliegenden Fragen nach Arbeitsplatzsicherheit, wenn
Verbesserungen die Zahl notwendiger Arbeitskräfte reduziert. Die klare
Aussage war dabei die Nutzung der freiwerdenden Kapazitäten für andere
wertschöpfende Tätigkeiten. Eine Sache, die leider bei der ersten
Einführung von Lean Management in westlichen Unternehmen gründlich
misslungen ist und den teilweise schlechten Ruf begründet hat.
Wie sehen nun die vier Phasen des Job Methods Moduls
aus?
Die erste Phase wirkt auf den ersten Blick sehr ähnlich wie die erste
Phase innerhalb der TWI-Methode Job Instructions.
Es geht auch hier darum, die Tätigkeit in ihre Bestandteile zu zerlegen und
alle eingesetzten Maschinen, Werkzeuge und Materialien zu
berücksichtigen. Allerdings fällt die Aufschlüsselung sehr viel detaillierter
aus als bei Job Instructions, wo nur die Schritte als wichtig aufgeführt
werden, die zu einem Arbeitsfortschritt hren.
In der zweiten Phase werden alle identifizierten Details hinterfragt.
Dazu dienen die folgenden Fragestellungen:
Warum ist es notwendig?
Was ist der Zweck?
Wo sollte es getan werden?
Wann sollte es getan werden?
Wer ist dafür am besten qualifiziert?
Wie sieht der „beste Weg“ aus, es zu tun?
Außerdem werden Materialien, Maschinen, Ausrüstung, Werkzeuge,
Produktgestaltung, Arbeitsplatzgestaltung & -anordnung, Sicherheit,
Ordnung und Werkerhaltung in Frage gestellt.
Erst in der dritten Phase werden dann mögliche Verbesserungen
entwickelt.
Ansätze bestehen in der Eliminierung unnötiger Schritte, Kombination
geeigneter Tätigkeiten, Neuordnung in bessere Abfolgen und
Vereinfachung soweit wie möglich, indem die Arbeit einfacher und
sicherer, die Anordnungen und Platzierung zweckmäßiger gemacht wird.
Außerdem wird hinterfragt, wie Zuführungen und die Schwerkraft genutzt,
beide Hände, Fixierungen und Aufnahmen genutzt werden können.
In dieser Phase werden die Ideen auch mit anderen geteilt,
durchgesprochen und ausgearbeitet (Mitarbeiter und Kollegen). Der
Abschluss dieser Phase besteht in der schriftlichen Ausarbeitung des
Vorschlags.
Die neue Methode kommt dann in der vierten Phase zum Einsatz.
Diese beginnt damit, dass der Vorschlag zuerst dem Vorgesetzten und
dann den betroffenen Mitarbeitern „verkauft“ wird. Dazu gehört auch die
Zustimmung dieser Personen bzgl. Sicherheit, Qualität, Quantität und
Kosten.
Die neue Methode wird dann so lange eingesetzt, bis ein besserer Weg
entwickelt wird. Zum Abschluss gehört auch, dass die Beiträge aller
Beteiligten entsprechend gewürdigt werden.
Job Methods ist der klare Vorläufer dessen, was wir heute
Kontinuierlichen Verbesserungsprozess nennen und bezieht explizit auch
die Personen vor Ort auf unterster Ebene mit ein. Dazu gehört der
Gedanke, dass diese Verbesserungen täglich stattfinden können. Die
Methode gibt, wie ihr modernes Pendant dem Modell der Verbesserungs-
Kata, „nur einen Rahmen vor, überlässt dann die Einzelheiten der
Kreativität der Beteiligten, gibt ihnen aber gleichzeitig eine Methode an
die Hand, ihre Ideen zur Reife auszuarbeiten und die Ergebnisse
Vorgesetzten vorzulegen. Aus diesen Gründen ist sie deshalb auch
universell in allen Branchen und Bereichen einsetzbar.
Program Development
Das Program Development Modul in TWI (Training Within Industry) hat
seinen Ursprung in einer Serie von Fachkonferenzen, die teilweise das
vorweggenommen haben, was heute als Barcamps bzw. Unkonferenzen
bekannt ist.
Aus diesen Konferenzen wurde dann ein Ansatz entwickelt, der
Unternehmen dabei unterstützt, ihre eigenen Entwicklungs- und
Trainingsprogramme zu definieren und auszuarbeiten, um mit
Herausforderungen umzugehen.
Im Unterschied zu den drei J-Modulen umfasst das Program Development
Modul fünf volle Tage in zwei Blöcken zu drei und zwei Tagen mit einer
einwöchigen Unterbrechung, um die spezifische Umsetzung im eigenen
Unternehmen zu entwickeln.
Im Rahmen der Entwicklung des Program Development Moduls ist auch
die Auslistung der fünf Bedürfnisse jeder Führungskraft (siehe – TWI, Teil
1) entstanden und die damit verbundene Abgrenzung zwischen den drei
standardisierten Job-Trainingsmodulen und den ersten beiden
individuellen Bedürfnissen, die spezifisch vom Unternehmen zu erfüllen
sind (in der Ausarbeitung mit Hilfe des Program Development Moduls).
Auch das Program Development Modul besteht aus vier Phasen. Dabei ist
auch hier zu beachten, dass das PD-Training nicht aktuelle Probleme löst,
sondern „nur“ dazu befähigt, Problem zu erkennen, einen Plan zu
entwickeln und umzusetzen, um damit die Probleme zu lösen.
Die erste Phase dient dazu, Probleme zu definieren.
Dies geschieht mittels Befragung der Beteiligten/Betroffenen,
Überprüfung vorhandener Aufzeichnungen (Produktivitätskennzahlen,
Kosten, Umsätze, Reklamationen, Unfälle usw.), Vorwegnahme möglicher
Probleme in Folge von (anstehenden) Veränderungen (Organisation,
Leistungsangebot, Abläufe, Regeln usw.). Den Abschluss dieser Phase
macht die Analyse der Anzeichen bzw. Ursachen für das Problem und den
daraus abgeleiteten Schulungsbedarf.
In der zweiten Phase folgt die Entwicklung eines Trainingsplans.
Dazu gehören die Festlegung des Trainers, der Inhalte, der Teilnehmer,
der Dauer und der Lokation sowie die Klärung von Wechselwirkungen mit
anderen Maßnahmen.
Durch die dritte Phase wird dann der Plan zur Umsetzung gebracht.
Dies beinhaltet die Schaffung von Aufmerksamkeit beim Management
mittels der gewonnenen Zahlen, Daten und Fakten, sowie die Darstellung
der zuerwartenden Ergebnisse, die Durchsprache des Plans nach Inhalt,
Vorgehensweise und Zeitplanung. Gefolgt wird dies von der Schulung der
vorgesehenen Trainer. Ein weiterer wichtiger Bestandteil dieser Phase
auch auch das Stakeholder-Management bzgl. Verständnis und
Akzeptanz der Betroffenen, Beteiligten, Interessierten und Beeinflusser,
insbesondere durch die Einbeziehung des Managements.
Abgeschlossenen wird diese Phase durch die Festlegung der
Verantwortlichkeiten für die nachfolgende Anwendung.
In der vierten und letzten Phase folgen die Festlegungen zur
Überprüfung der Ergebnisse.
Also die Messbarkeit des Erfüllungsgrad, dem Bezug auf die eingangs
identifizierten Problemursachen, wiederum die Einbeziehung des
Managements, die nachhaltige Verfolgung des Plans, eventuell
notwendige Anpassungen und Veränderungen – fundamental also die
Wirksamkeit des Plans.
Neben dieser vierstufigen Entwicklung einer Trainingsmaßnahme wird im
Program Development Modul auch eine Reihe von weiteren Aspekten
vermittelt. Dazu gehört unter anderem ein Einführungsprogramm für neue
Mitarbeiter, welches im Rahmen des PD-Modul in einer Fallstudie
vermittelt wird. Ein Auslöser für dieses Einführungsprogramm war die
Knappheit an Arbeitskräften und in resultierende Verbesserung der
Mitarbeiterbindung – ein Problem, das nicht nur in den 1940er Jahren
bestand, sondern uns auch in kommenden Jahren weiter beschäftigen
wird.
Wie die anderen drei TWI-Module basiert auch das Program Development
auf praktischen Übungen der Teilnehmer durch Aufgabenstellungen aus
dem jeweils eigenen Arbeitsumfeld. Im Unterschied zu den drei Job-
Modulen nehmen die Teilnehmer des PD-Moduls eine praktische
Aufgabenstellung zur Entwicklung eines spezifischen Trainingsplan mit
zurück in ihr Unternehmen, um ihn dann dort umzusetzen.
Training Within Industry (TWI) hat in meinen Augen eine sehr
ungewöhnliche Geschichte und stellt eine ungewöhnliche Symbiose aus
Regierungsprogramm und industrieerprobter Vorgehensweise dar, die in
kürzester Zeit entstanden ist, um dann in noch kürzerer Zeit praktisch
wieder vom Erdboden zu verschwinden.
Um diese außergewöhnlichen Ergebnisse zu beschreiben, sind hier noch
ein paar Zahlen.
hrend der Laufzeit 1940-45 haben in den USA über eine Million
Menschen das Job Instructions Training durchlaufen, über 490 Tausend
Menschen das Job Relations Training und immerhin noch fast 245
Tausend das Job Methods Training.
Am Höhepunkt des Programms standen gerade mal 400 Personen auf der
Gehaltsliste der US-Regierung. Unzählige Trainer, die zuvor selbst
Teilnehmer der Trainings waren und dann sogenannten TWI-Institute
(Train-the-Trainer-Schulungen) besucht hatten, führten die drei Job-
Trainings nach einem einheitlichen Konzept durch, das immer wieder
durch Erkenntnisse und Rückmeldungen aus den Trainings selbst
verfeinert und optimiert wurde.
Ein Erfolgsfaktor für die Trainings waren auch die Coachings, die den
Teilnehmern im Anschluss zur Verfügung standen, um das Erlernte im
Tagesgeschäft anzuwenden und dabei auch zu reflektieren, um die
notwendige Routine aufzubauen.
Interessanterweise hat es dann über 50 Jahre gedauert, bis vergleichbare
Mechanismen und Konzepte im Lean Management durch das
Führungsmodell von Jeff Liker (Toyota Way) und das Kata-Modell von
Mike Rother (Toyota Kata) wieder in das Bewusstsein gerückt wurden.
Eine Erkenntnis, die schon in den 1940er Jahren während der Entwicklung
des TWI-Programms entstand, ist die Notwendigkeit der Unterstützung
von Initiativen dieser Form durch das Top-Management von
Unternehmen, ebenso wie die Tatsache, dass diese Unterstützung neben
der durch alle anderen Beteiligten und Betroffenen nicht von alleine
entsteht, sondern aktiv eingeholt werden muss. Eigentlich eine Trivialität
und mittlerweile allgemein verfügbare, tausendfach bestätigte Erkenntnis
und doch trotzdem oft übersehen und ignoriert.
Letztlich war es die fehlende Unterstützung in den USA nach 1945 und
gleichzeitig die vorhandene Unterstützung (regierungsseitig und durch
die Besatzungsmacht), dass TWI in Japan und speziell bei Toyota auf
fruchtbaren Boden gefallen ist, während es in den USA in der Versenkung
verschwunden ist.
Bemerkenswert ist in beiden Fällen, wie sehr externe Herausforderungen
doch zu gemeinsamen Anstrengungen und dann in der Folge zu
erstaunlichen Ergebnissen führen können. Anstrengungen und
Ergebnisse, die heute wieder bitter nötig wären.
Fazit
Nutzen Sie die Elemente des Training Within Industry, um eine
umfassende Weiterentwicklung Ihrer Mitarbeiter zu starten. Mit den
verschiedenen, ineinandergreifenden Elementen werden die wichtigsten
higkeiten Ihrer Führungskräfte ausgebaut, was wiederum dem
gesamten Unternehmen und durch dessen Leistungen auch Ihren Kunden
zugutekommt.
Sie heben sich durch die Entwicklung der Leistungen Ihrer Mitarbeiter von
Ihren Wettbewerbern ab und steigern gleichzeitig durch ein gutes
Arbeitsklima die Bindung der Mitarbeiter an Ihr Unternehmen.
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Training Within Industry in Ihrem Unternehmen.
Wie steht es um die Qualität der Arbeitsunterweisungen in Ihrem
Unternehmen
oder “nur” Ihrer eigenen Unterweisungen?
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Unterweisungenbewerten
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bestimmt noch wissen, was TWI kostet ;-) Schauen Sie einfach nochmal
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Ein paar Sätze zu meiner Person
Optimierte Prozesse, mehr Produktivität, mehr Effizienz, geringere
Kosten, bessere Qualität, schnellere Leistung, weniger
Verschwendung, höhere Kundenzufriedenheit, engagiertere
Führungskräfte und Mitarbeiter – wo anfangen und weitermachen,
erschlagen von den Möglichkeiten und unsicher bezüglich den
Notwendigkeiten? – Mit den Job Trainings des TWI biete ich meinen
Kunden ein bewährtes Gesamtkonzept zum Umgang mit diesen
Herausforderungen. Mit dem Program Development des TWI
werden die individuellen Bedürfnisse des Unternehmens bzw.
Bereichs erarbeitet und münden in einen zugeschnittenen
Einführungsplan.
In meinen Verbesserungsprojekten, Workshops und Coachings ist es
mir ein besonderes Anliegen mein Wissen und meine Erfahrung an
die Beteiligten in den Unternehmen weiterzugeben, um diese in die
Lage zu versetzen, zukünftig Verbesserungen selbst zu initiieren
und umzusetzen.
Darüber hinaus gebe ich meine Erkenntnisse in Vorträgen,
Fachartikeln (eigener Blog und fremde Plattformen), Büchern (Autor
und Co-Autor) weiter und rege durch Gesprächspartner in meinen
Podcast-Episoden ebenfalls dazu an.
Ich verfüge über Führungserfahrung seit 1996 in Fach-, Linien-,
Projekt-, Beratungs- und Non-Profit-Verantwortung
Mit Lean Management beschäftige ich mich in unterschiedlichen
Unternehmensgrößen (Handwerk, Mittelstand bis Konzern) seit
+49-171-7342717
1998.
Training Within Industry ist mir 2013 zum ersten Mal begegnet und
begeistert mich seitdem in all seinen Elementen und der
zugrundeliegenden Denkweise.
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