Blog-Artikel letzte Änderung: 30.11.2016 Autor : GeeMco

Ist die Japanische Kultur Voraussetzung für die erfolgreiche Umsetzung von Lean

Ist die Japanische Kultur Voraussetzung für die erfolgreiche Umsetzung von Lean

Vor kurzem (Oktober 2015) hatte ich den Lean-Stammtisch in Stuttgart besucht. Kern­thema des Treffens war dieses Mal Japan bzw. wieviel japani­sche Kultur notwendig ist, damit Lean funktio­niert. Es waren drei Teil­nehmer dabei, die selbst keinen direkten Lean-Hinter­grund hatten aber durch jahr­zehnte­lange Dolmet­scher- und Über­setzungs­tätig­keiten für japani­sche Lean-Berater bei deutschen Unter­nehmen viel Einsicht in die kultu­rellen Grund­lagen erhal­ten haben.

Vor kurzem (Oktober hatte ich den Lean-Stammtisch in Stuttgart besucht. Kern­thema des Treffens war dieses Mal Japan bzw. wieviel japani­sche Kultur notwendig ist, damit Lean funktio­niert. Es waren drei Teil­nehmer dabei, die selbst keinen direkten Lean-Hinter­grund hatten aber durch jahr­zehnte­lange Dolmet­scher- und Über­setzungs­tätig­keiten für japani­sche Lean-Berater bei deutschen Unter­nehmen viel Einsicht in die kultu­rellen Grund­lagen erhal­ten haben. Die einhel­lige Aussage war, dass es nicht die japani­sche Kultur selbst ist, die als Voraus­setzung für Lean besteht. Beispiels­weise ist nur ein Teil der fünf japani­schen Auto­mobil­her­steller nach Lean-Prinzi­pien organi­siert und auch nur ein klei­nerer Teil der japani­schen Unter­nehmen insgesamt.

Ich gebe in diesem Artikel einfach einige Punkte wieder, die ich mir in der Diskus­sion als bemerkens­wert notiert habe.

Der entschei­dende Faktor ist das Führungs­verständ­nis in den Unter­nehmen und die sich daraus erge­bende Ein­stellung der Beleg­schaft zum Unter­nehmen und umgekehrt.

Die Arbeit wird als Mann­schafts­sport betrachtet. Dazu gehört die gegen­seitige Unter­stützung, ein hohes Maß an Transpa­renz und Wissen über den Status der anderen „Mit­spieler“ und dazu notwen­dige Vertrauen. Natürlich wird diese Ein­stellung durch den stärker kollek­tiven Gedanken asia­tischer Kulturen eher unter­stützt als durch den Indivi­dualis­mus west­licher Kulturen.

In diesem Umfeld ist es auch eher störend, dass sich in westlichen Unter­nehmen Ausbil­dungs-, Wissens- und Leistungs­unter­schiede schneller und stärker in Vergütungs­unter­schieden nieder­schlagen und diese von den Mitar­beitern auch erwartet bzw. sogar einge­fordert werden.

„Ein Mensch lernt wenig von seinem Siege, aber viel von seiner Nieder­lage.“  „Fürchte Dich nicht vor lang­samen Verände­rungen, fürchte Dich vor dem Still­stand.

– aus Japan

In erfolgreichen Lean-Unter­nehmen haben Team­gespräche ein stärkeres Gewicht, während sonst eher Einzel­gespräche über­wiegen. Ebenso wird offener mit Informa­tionen umgegangen, während sonst eher die Tendenz vorherrscht, Wissen als Macht­faktor zu betrachten – sowohl zwischen den Hierachie­ebenen als auch unter­einander inner­halb einer Ebene.

Zentrale Fragen der Führungskräfte an die Mitarbeiter im Rahmen täglicher Mini-Coachings sind:

  • „Was kannst Du tun, um dieses Ziel zu erreichen?“

  • „Was hindert Dich daran, dieses Ziel zu erreichen?“

In der Kombination dieser beiden Fragen steckt in meinem Augen viel „Fördern und Fordern“ und letzt­lich auch das Grund­prinzip des „Respect for People“ mit dem Aufbau von Selbst­wirksam­keit bei allen Beteiligten.

Wichtig ist das Verständ­nis der Führungs­kräfte für die Prozess­qualität ebenso wie das Verständ­nis der Mitar­beiter dafür, um selbst­ständig geeignete Gegen­maß­nahmen zu ergreifen. Diesem Zweck dienen dann auch Visua­lisie­rungsmaß­nahmen und ihre Ausrichtung.

In erfolgreichen Lean-Unter­nehmen bestehen Standards unter zwei Aspekten bzw. Frage­stellungen:

  • WAS im Sinne des Produkts, seiner Eigen­schaften und Ausprä­gungen – hier liegt die Verant­wortung bei der Entwicklung
  • WIE im Sinne des Prozesses, dessen Gestal­tung und Verbes­serung – hier liegt die Ver­antwor­tung beim ausfüh­renden Team bis hinunter beim einzel­nen Werker

Ein Merkmal erfolgreicher Lean-Einfüh­rungen ist die gleichmäßige, intensive und indivi­duelle Einbe­ziehung aller Betei­ligten im Unter­nehmen auf sämt­lichen Ebenen. Wenn nur eine Gruppe bzw. nicht ausreichend einbe­zogen, unter­stützt oder berück­sichtigt wird (auch in den Auswir­kungen auf das Selbst- und Rollen­ver­ständnis), besteht die sehr große Gefahr, dass die Bestre­bungen lang­fristig, das heißt nach der Ernte der „low hanging fruits“, zum Erliegen kommen und die Lean-Einfüh­rung scheitert.

Frage: Welche kultu­rellen Ausprä­gungen unter­stützen Lean & KVP in Ihren Unter­nehmen? Wo sind noch Verände­rungen in der kultu­rellen Basis notwendig? Wie können Sie diese beeinflussen?

Zum Thema Lean & Japan gibt es auf meiner Website auch eine Episode im Podcast Kaizen 2 go (# vom .5..

kaizen