Artikel GeeMco : Götz Müller Consulting

Über das Artikelbild erreichen Sie eine Sammelseite, die dann auch die Links auf die weiterführenden Artikel enthält. Anhand der Nummer im Titel (#xx) erreichen Sie dort schnell und einfach den entsprechenden Artikel. Oder Sie stöbern dort noch etwas in den weiteren Fragestellungen und Antworten.

KVP – eine Frage nicht nur der Werkzeuge #01

Natürlich sind Werkzeuge wichtig. Der Mensch ist auch durch seine Fähigkeit Werkzeuge zu nutzen und weiterzuentwickeln zu dem geworden, was er heute ist. Nur durch seine Werkzeuge ist er in der Lage, körperliche Defizite auszugleichen und letztlich durch die Werkzeuge über sich selbst und seine eingeschränkten körperlichen Möglichkeiten hinauszuwachsen. Werkzeuge können dabei nicht nur physische Gegenstände sein, vom Hammer, Zange und Meißel bis zum Bagger und darüber hinaus, sondern auch abstrakte Werkzeuge im Sinn von Methoden und Techniken. Gleichzeitig birgt der Fokus auf die reine Nutzung von Werkzeugen auch eine gewisse Gefahr von den eigentlichen Zielen abzukommen und ein blindes Vertrauen in die “Technik” zu etablieren.

Zehn Einsatzbereiche für KVP-Werkzeuge (#02)

Die Frage nach dem Werkzeug hatte ich schon in einem früheren Artikel „nicht“ gestellt. Damals ging es um die Einbe­ziehung der Menschen, die noch vor den passenden Werk­zeugen kommen. Dieses Mal geht auf Rück­frage eines Lesers dann doch konkret um die Werkzeuge und wann welche einge­setzt werden. Auf jeden Fall steht vor dem Einsatz eines Werkzeugs die Klärung, um welches Problem es denn geht. Was nicht funktio­niert, ist, jedes Problem zum Nagel zu machen, weil man selbst nur einen Hammer hat.

KVP – eine Frage des Zeitpunkts oder warum später besser als früher sein kann (#03)

Die These dieses Artikels mag sich zuerst etwas merk- und frag­würdig anhören. Wenn Sie ihn gelesen haben, denke ich aber, dass Sie mir zustimmen werden. Den Impuls zu diesem Gedanken habe ich bekommen, als ich kürz­lich das Buch „Der schwarze Schwan“ von Nassim Nicholas Taleb gelesen habe. Dort berichtet er von einem ein­fachen Versuch der Bilder­kennung durch Gruppen von Personen.

Auslöser für den KVP (#04)

Eine Frage, die sich im KVP immer wieder stellt, dreht sich um die Auslöser der Verbes­serungs­aktivi­täten. Generell konkur­rieren Verbes­serungs­aktivi­täten immer mit dem Tages­geschäft. Da ist es in meinen Augen zu ein­fach, nur zu sagen, dass das halt ein Teil der Führungs­aufgabe ist oder es in der Stellen­beschrei­bung steht, dass man sich darum zu kümmern hat.

KVP – eine Frage des Frühstücks (#05)

Eine Diskussion, die bzgl. dem Lean Management und seiner Erfolgs­faktoren immer wieder geführt wird bzw. werden muss, dreht sich um die Erwar­tungen, die an den Einsatz von Methoden und Werk­zeugen gestellt werden. Im Grunde geht es dabei um die Stra­tegie der Implemen­tierung und die Relevanz von kultu­rellen Aspekten.

KVP – eine Frage der Sehnsucht (#06)

Vor einiger Zeit habe ich einen Vortrag von Sabine Asgodom gehört. Darin ging es unter anderem auch um die sieben Phasen der Sehnsucht. Dabei ist mir sofort die große Ähnlichkeit zum PDCA-Zyklus des Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses aufgefallen. Speziell der PDCA kann dabei noch etwas von den zusätzlichen Phasen lernen und auch die Aspekte der leicht geänderten Bezeichnungen der vorhandenen integrieren.

Orientierung des KVP (#07)

Wenn es Prozessoptimierung geht, stellt sich schnell die Frage, woran sich diese orientieren sollte. Schnell wechselt die Orientierung des Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses zur Ausrichtung des gesamten Unternehmens. Und dann kommen Antworten wie Steigerung des Umsatzes, des Gewinns oder des Werts der Anteilseigner. Manchmal gehen die Antworten auch in Richtung der Schaffung von Arbeitsplätzen.

KVP – eine Frage der Veränderung (#08)

Sie werden sich (bzw. würden am liebsten mich) jetzt vielleicht fragen, was es denn mit dieser Platitude auf sich hat. Schließlich hat schon Lichtenberg erkannt, dass es für eine Verbesserung zwingend notwendig, dass sich etwas verändert. Die Veränderung ist dabei zwar eine notwendige aber noch keine hinrei­chende Bedingung für die Verbesserung.

KVP in der Verwaltung (#09)

Eine Frage, die immer wieder gestellt, aber auch in Zweifel gezogen wird, ist die nach der Mach­bar­keit bzw. Wirk­sam­keit von Lean Manage­ment und dessen Metho­den in der Verwaltung, in den so genannten indi­rekten Bereichen. Um dieses Thema zu bear­beiten, ist es m.E. wertvoll erst­mal die Gemein­sam­keiten und die Unter­schiede heraus­zuar­beiten.

KVP – eine Frage des Warum (#10)

In der vorletzten Woche stand die Frage der (Un-) Zufriedenheit als Über­schrift über meinem Artikel. Damit eng verbunden ist die Frage nach dem Warum. Letztlich ist die ent­schei­dende Frage bei einer Verände­rung die Frage nach dem Warum, also der Motiva­tion. Warum sollte sich jemand im Konti­nuier­lichen Ver­besse­rungs­prozess engagieren? Ebenso wichtig bei der Frage nach dem Warum ist die Frage nach dem Frage­steller. Beim Konti­nuier­lichen Ver­besse­rungs­prozess gibt es unter­schied­liche Fragesteller, so wie es unter­schied­liche Betei­ligte am Prozess gibt. Sie alle stellen sich Frage nach dem Warum.

KVP – eine Frage des Transfers (#11)

Oft entstehen meine Blog-Artikel durch die Inspi­ration anderer Beiträge oder Artikel und den folgenden Transfer in den Kontext des Konti­nuier­lichen Verbes­serungs­prozesses. In diesem Fall waren es sogar zwei Artikel, die scheinbar gar nichts miteinander zu tun haben und doch zwei wichtige Aspekte im KVP adressieren. In beiden Fällen geht es (u.a.) um den Transfer in die betriebliche Praxis.

KVP – eine Frage der Bewegung (#12)

Zur Bewegung von Men­schen (nicht im Sinn der Ver­schwen­dungs­art) hatte ich im Bezug zu Führungs­kräften schon einmal einen Artikel geschrieben. Hier geht es jetzt um eine ganz andere Bewe­gung, die eher im über­trage­nen Sinn statt­findet. Die Bewegung, die ich jetzt meine, ist die Beweg­lich­keit der Ziele im Konti­nuier­lichen Ver­besse­rungs­prozes­ses und die Beweg­lich­keit auf dem Weg zu den Zielen.

Struktur im KVP (#13)

Im NLP (Neuro-Lingui­stischen Program­mieren) gibt es die Voran­nahme „Erfahrung hat eine Struktur“. Dieses Prinzip lässt sich auch auf den Konti­nuier­lichen Verbes­serungs­prozess übertragen. Auch der KVP besitzt eine Struktur, mit der sich Erfah­rung weiter­geben lässt. Diese Struktur kommt in den Schritten der Verbesse­rungs-Kata und im PDCA-Zyklus zum Ausdruck. Die Weiter­gabe der Erfah­rung findet durch Frage­struktur der Coaching-Kata statt.

Ausreden im KVP, Ausreden gegen den KVP (#14)

Mit Widerstand im Konti­nuier­lichen Verbesse­rungs­prozess sind sehr oft auch Ausreden verbunden, warum er nicht funktioniert. Die Gründe dafür, warum diese vorge­bracht werden, sind letztlich die gleichen, die auch den Wider­stand verursachen. Ähnlich wie der Widerstand sind auch Ausreden ein Ansatz­punkt diesen zu begegnen. 

KVP – eine Frage der Aufmerksamkeit (#15)

Aufmerksamkeit ist eine wich­tige Grund­lage von Ver­besse­rungen. Ohne die Auf­merk­sam­keit bzgl. eines Ergeb­nisses, das nicht den Erwar­tungen entspricht, kann es keine Ver­besse­rung geben, weil es erst die wahr­genom­mene Lücke zwischen Ist- und Ziel­zustand ist, die den Antrieb zur Verände­rung schafft.

KVP – eine Frage der Rhetorik (#16)

Was hat der KVP mit Rhetorik zu tun, werden Sie sich jetzt viel­leicht fragen und speku­lieren, dass es unter Umständen etwas mit der Kommuni­kation der Führungs­kräfte auf sich hat. Ich will jetzt nicht schon zu Beginn des Artikels weiter im Unklaren lassen und auf die Folter spannen. Der Zusammen­hang ist dann doch ein ganz anderer, als Sie viel­leicht erwartet haben.

KVP – eine Frage der Zone (#17)

Bei den Ziel-Zuständen, die mit Verbesserungen erreicht werden sollen, kann man drei verschiedene Zonen differenzieren. Im Grunde ist aber nur eine dieser Zonen sinnvoll, was ich in diesem Artikel deutlich machen will. In den beiden anderen Zonen wird es früher oder später im Kontinuierlichen Verbesserungsprozess zu Schwierigkeiten kommen und es besteht die Gefahr, dass er langfristig scheitert.

KVP – eine Frage der Bilder (#18)

Durch die Kommuni­kation mit Menschen entstehen in deren Kopf Bilder. Bilder, die nicht notwen­diger­weise dem entsprechen, was Sie als Sender im Kopf haben und auch nicht notwen­diger­weise genaue Abbilder der Reali­tät sind, die Sie vermit­teln wollen. Dabei hängt es auch davon ab, ob Bilder der bevor­zugte Sinnes­kanal der Betei­ligten ist. Man spricht dann von visuell orien­tierten Menschen.

Ausrichtung des KVP (#19)

Der Impuls zu diesem Artikel – also zur Frage wonach bzw. woran der KVP seine Ausrichtung nehmen sollte, ist durch mein Interview mit Johann Anders im Rahmen meiner 6. Podcast-Episode entstanden. Der Anlass war die Frage, in welchen Bereichen und Branchen Lean noch wenig verbreitet ist und dementsprechend noch viel Potenzial hat. Von meinem Interviewpartner kam dazu der Hinweis auf die Gesundheitsbranche, speziell die Abläufe in Krankenhäuser.

Dynamik im KVP (#20)

Den Gedanken zu diesem Artikel und der Dynamik im KVP habe ich schon vor längerer Zeit beim Lesen des Buchs „Selbstbild – Wie unser Denken Erfolge oder Niederlagen bewirkt“ von Carol Dweck erhalten. Dieses Buch hatte mich schon einmal zu einem Artikel inspiriert. Damals ging es um das Denken. Das Buch beschreibt die Grund­lagen und Ursachen von Erfolgen und Misserfolgen durch das Selbst­bild einer Person. Die Autorin vertritt die These, das es nicht die Talente eine Menschen sind, die Grundlagen des Erfolgs bilden, sondern dessen Selbst­bild. Sie unterscheidet dabei zwischen einem statischen Selbstbild (das auf Talent beruht) und einem dynami­schen Selbst­bild (das durch Entwick­lung entsteht).

Die Rolle der Durchlaufzeit im KVP (#21)

Vor kurzem hatte ich Kontakt mit einem Blog-Leser und Podcast-Hörer, der sich für die Themen Lean und KVP sehr interessiert, diese aber aufgrund seiner beruflichen Position (noch) nicht umsetzen/anwenden kann. Im Verlauf des Austauschs über Möglichkeiten zum Engagement bei Verbesserungsthemen hatte er mir dann erzählt, dass in dem Werk, in dem er tätig ist, die Durchlaufzeit für Verbesserungsvorschläge im Rahmen des betrieblichen Vorschlagswesen (BVW) über 250 Tage beträgt.

KVP – keine Frage der Rückschlüsse (#22)

Schlechte Kennzahlen lassen meist Rückschlüsse auf schlechte Prozesse zu. Die logische Konsequenz ist es daher, die Prozesse so zu optimieren, dass sich die Kennzahlen verbessern. Der umgekehrte Weg von guten Kennzahlen deshalb auch auf gute Prozesse zu schließen, kann jedoch sehr leicht ein Trugschluss sein.

KVP – eine Frage der (Selbst-) Erkenntnis (#23)

Es heißt so schön, Selbsterkenntnis ist der erste Schritt zur Verbesserung. Mit der Erkenntnis meine ich nun die eigene Standortbestimmung, um dann im zweiten Schritt durch die Festlegung der Zielposition die Richtung der Verbesserung zu definieren. Die Selbstbetrachtung beinhaltet auch die Erkenntnis, dass der Erhalt des aktuellen Status bei passivem Verhalten nicht möglich ist, weil durch unvermeidbare, selbst kleinste Einflüsse von außen dieser Zustand laufend erodiert. Letztlich kann dieses Verhalten auch aus dem zweiten Hauptsatz der Themodynamik abgeleitet werden.

Welche Rolle spielen Zweifel im KVP (#24)

Der Zweifel im Konti­nuier­lichen Verbesse­rungs­prozess hat wie schon so oft, mehrere Aspekte und des­halb auch unter­schied­liche Ein­flüsse auf den Aus­gang von KVP-Akti­vitä­ten und damit auf Erfolg oder Miss­erfolg. Um den Aspekt Zwei­fel und die Aus­wir­kungen zu über­prüfen, können ein­fach die ver­schie­denen Schritte im KVP heran­gezogen werden. Orien­tie­rung gibt dabei die Ver­besse­rungs-Kata mit ihren vier Schritten und die ent­hal­tenen PDCA-Zyklen.

KVP – eine Frage der Ausdauer (#25)

Machen wir uns nichts vor: Der Konti­nuier­liche Ver­besse­rungs­prozess benötigt zur Umset­zung unend­liche Ausdauer. Warum das so ist und welche Folgen das hat, ist Thema dieses Artikel. Die entschei­dende Frage ist hier nach der Unend­lich­keit der Ausdauer. Warum unend­lich? Warum reicht nicht ein end­liches Maß an Ausdauer. Die spannende Frage ist dabei auch, wie lässt sich diese Not­wendig­keit der Unend­lichkeit nachweisen.

KVP – eine Frage der Ebenen #26

Respekt für den Menschen bedeutet nicht, alle Menschen gleich zu behandeln. Auch im Lean Management und dem zugehörigen Kontinuierlichen Verbesserungsprozess sind nicht alle Menschen gleich. Eine besondere Rolle nehmen die Moderatoren im Kontinuierlichen Verbesserungsprozess und Führungskräfte ein. Die bewusste und gezielte Auswahl der Moderatoren und auch der Führungskräfte im weiteren Sinn ist ein zentraler Erfolgsfaktor des Toyota Way und aller auf ihm beruhenden Konzepte. Durch die NLP-Brille können dazu die Logischen Ebenen herangezogen werden, wie sie Robert Dilts Mitte der er-Jahre in das Neuro-Linguistische Programmieren eingeführt hat.

Logische Ebenen sind hierarchisch angeordnete Stufen des Denkens, die in wechselseitiger Beeinflussung stehen. Eine bestimmte Ebene strukturiert die Informationen der darunterliegenden Ebenen. Mit den logischen Ebenen wird auch beschrieben, wo Veränderungsarbeit am zweckmäßigsten angesetzt wird. Veränderungen auf einer Ebene ziehen dadurch auch Veränderungen auf den darunterliegenden Ebenen nach sich. Sie können, müssen aber nicht, die darüberliegenden Ebenen verändern. Die Form der Veränderungsarbeit auf den verschiedenen Ebenen ist unterschiedlich.

Logische Ebenen

• VI – Vision & Mission
•  V – Identität
• IV – Werte, Glaubenssätze, Filter, Meta-Programme
• III – Fähigkeiten
•  II – Verhalten
•  I – Kontext

Höherliegende Ebenen steuern die darunterliegenden Ebenen, daher werden Veränderungen in einer Ebene am besten in der darüberliegenden Ebene erreicht. Gleichzeitig können auch Veränderungen auf einer Ebene die höheren Ebenen beeinflussen. Glaubenssätze (IV) über Fähigkeiten (III) beeinflussen das Verhalten (II), und umgekehrt beeinflusst Übung auf der Verhaltensebene die Fähigkeiten und die damit erlebten Glaubenssätze. Idealerweise berücksichtigen also Veränderungsbestrebungen immer alle Ebenen.

Die Logischen Ebenen lassen sich auf Menschen, aber auch auf Organisation bzw. im allgemeinen auf Systeme anwenden. Sie erzeugen mehr Verständnis für Verhalten bei Veränderungen und tiefliegende kulturelle Prägungen.

Im verlinkten Artikel (über das Bild oben) finden Sie die detaillierte Beschreibung aller Ebenen und die Abbildung auf das Lean Management und den Kontinuierlichen Verbesserungsprozess.

KVP ist wie Topfschlagen (#27)

Wenn der KVP nicht funktioniert, kann das unterschiedliche Ursachen haben, die oft zusammenspielen, sich gegenseitig beeinflussen und verstärken. Vor kurzem habe ich eine interessante Podcast-Episode gehört. Darin ging es um eine Metapher für unternehmerisches Verhalten. Die Metapher, die auf Boris Grundl zum Thema Führung zurückgeht, war ganz einfach Topfschlagen, wie wir es vermutlich alle aus unserer Kindheit kennen.

KVP – keine Frage der Geschwindigkeit (#28)

Geschwindig­keit hat im Kon­tinuier­lichen Ver­besse­rungs­prozess meh­rere Dimen­sionen. Da gibt es einmal die Geschwin­digkeit der Einfüh­rung des KVP und zum anderen die Geschwin­digkeit der Durch­führung im Sinne der Durch­läufe von Ver­besse­rungen. In beiden Fällen kann man sich auch fragen, wie die Geschwin­digkeit gemessen wird. Außer­dem kommt bei der Geschwin­digkeit immer auch sehr schnell die Frage nach einer Ver­gleichs­größe hoch. Egal, ob es um die Einfüh­rung oder die Durch­führung geht, Geschwin­digkeit wird sehr oft gegen etwas gemessen.

Wer sind die Mitspieler im KVP? (#29)

Wenn der KVP ein Spiel mit bestimmten Regeln ist, ist es auch wichtig, sich über die Mitspieler Gedanken zu machen. Im Grunde handelt es sich um klassi­sches Stakeholder-Management, wie das auch im Projekt-Manage­ment eingesetzt wird. Auch dabei geht es um einen Prozess, also einen repro­duzier­baren Ablauf, der aus immer wieder gleichen Schritten besteht, selbst wenn sich diese in inhalt­lichen Details unter­scheiden.

KVP – eine Frage der Sünde (#30)

Nicht jeder Artikel ist bierernst. Dieser Artikel ist ein gutes Beispiel (zum Abschluss einer Artikelserie kann man sich das mal leisten). – Hatte ich gesagt, dass die Artikel­serie zu Ende ist? Als Fan von Steve Jobs und Peter Falk (alias Inspector Columbo) … There is one more thing … ;-) Was haben Pfarrer, Unter­nehmens­berater, Schwaben, Unter­nehmer, Unkraut, Kehrwoche und Sünden gemeinsam?

KVP – eine Frage von Push vs. Pull (#31)

Zu diesem Beitrag hat mich der Artikel „Push vs. Pull“ von Tony Robbins inspiriert (der Begriff „Pull“ sollte im Lean-Umfeld wohl immer Assoziationen auslösen ;-) Dabei steht „Push“ für die Motivation durch eine Notwendigkeit und „Pull“ für die Motivation durch eine Möglichkeit. Die beiden Begriffe stehen für das Meta-Programm der Möglichkeit-Notwendigkeit.

KVP – eine Frage der Agilität (#32)

Aktuell (Q3 2015) schreibe ich an einem Abschnitt für das Agile Management Handbuch bei openPM. Mein Beitrag umfasst den Lean Teil. Bei der Diskus­sion mit anderen Autoren und der Recherche zum Thema Agile im Allgem­einen ist mir deutlich aufge­fallen, wie große Gemeinsam­keiten es dabei doch gibt, speziell zwischen Lean und der Theory of Contraints, die wiede­rum einen anderen Abschnitt des o.g. Handbuch ausmacht.

KVP – eine Frage der Kausalität (#33)

Im Kontinuierlichen Verbes­serungs­prozess (und in anderen Situa­tionen) ist es wichtig zwischen Kausalitäten und bloßen Korrela­tionen zu unterscheiden. Korrela­tionen können mit statistischen Werkzeugen oder grafischen Hilfs­mitteln (Scatter-Diagrammen) sehr gut festge­stellt werden. Dabei muss jedoch beachtet werden, dass bei Korrela­tionen unter Umständen der direkte kausale Zusammen­hang fehlt, das heißt, es besteht dann keine Ursache-Wirkungs­beziehung.

Wo gibt es Lücken im KVP? (#34)

Lücken treten im Konti­nuier­lichen Ver­besse­rungs­prozess an verschie­denen Stellen auf. Von Aus­nahmen abgesehen, sind Lücken auch positiv und an einigen Stellen sogar zwingend notwen­dig, um den KVP über­haupt am Laufen zu halten. Der Umgang mit Lücken ist ähnlich wie der Umgang mit Fehlern ein wich­tiger Teil der Kultur in einer Organi­sation, d.h. auch in Unter­nehmen.

KVP – keine Frage der Komfortzone (#35)

Der Begriff der Komfortzone lässt sich unter der Über­schrift des Konti­nuier­lichen Verbes­serungs­prozesses mal wieder in mehrere Aspekte aufteilen. Da ist einmal die Komfort­zone im Ist-Zustand eines Prozesses. Die zweite Komfort­zone betrifft das Verlassen der­selben auf dem Weg zum Ziel-Zustand. Generell kann man überall nach­lesen, wie wichtig es ist, dass die Komfort­zone das Wachstum behindert und man des­halb aus ihr aus­brechen soll. Grund­sätz­lich simme ich dieser Aussage auch zu. „Grund­sätz­lich“ heißt aber auch, dass es Ausnahmen gibt.

KVP – eine Frage der Umgebung (#36)

Zu diesem Artikel hat mich der Blog-Artikel „10 Merkmale hochperformanter Projektumgebungen“ von Oliver Buhr inspiriert. Beim Lesen kam mir der Gedanke, dass sich viele Aspekte direkt oder in abgewandelter Form auch auf die Umgebung im Kontinuierlichen Verbesserungsprozess abbilden lassen. In dem Artikel werden die folgenden Merk­male genannt. Ich teile die Durch­sprache der zehn Merk­male auf mehrere Artikel auf, um intensiv auf sie eingehen zu können. Als Krite­rien habe ich dabei in soziale und fach­liche Merk­male diffe­renziert.

KVP – weitere Fragen der Umgebung (#37)

Nach dem ersten Artikel zum Thema vorteilhafter sozialer Umgebungs­merkmale für den Konti­nuier­lichen Verbes­serungs­prozess geht jetzt um die fach­lichen Merk­male dieser Umgebung, wie sie folgend aufge­listet sind. Diese fachlichen Merkmale scheinen sich erstmal rein auf dieser Ebene zu bewegen, es darf aber auch hier der Einfluss des Faktors Mensch nicht vergessen werden, der dadurch die bestimmende Kraft bleibt.

Standards im KVP (#38)

Die Fragen nach den Standards im Kon­ti­nuier­lichen Ver­besse­rungs­prozess hängt eng mit der Routine und der Transpa­renz zusammen, die schon in zurück­liegen­den Artikeln besprochen wurden. Ohne Standards ist keine Ver­besse­rung sinnvoll möglich, weil keine stabile Basis existiert, von der die Ver­besse­rung ausgehen kann. Jegliche Ver­änderung wäre ohne stabi­len Aus­gangs­punkt eher zufällig, weil es nicht möglich ist, eine ver­läss­liche Aussage zu treffen, ob wirklich eine Ver­besse­rung stattg­efunden hat oder die vermeintliche Ver­besse­rung nur die Ursache einer statis­tischen, d.h. zufälligen Schwankung ist.

KVP – eine Frage von Fehler, Irrtum, Experiment, Entscheidung, Feedback (#39)

Vor kurzem habe ich einen Gedanken zur Diffe­ren­zie­rung zwischen Fehler und Ent­schei­dung gelesen. Dort wurde als Haupt­unter­schied das dies­bezüg­liche Bewusst­sein genannt. Diesen Punkt will ich hier noch­mals auf­greifen, noch weitere Begriffe – wie den Irrtum – ins Spiel bringen und diese gegen­einander abgrenzen. Teilweise über­lappen sich die Begriff­lich­keiten, mir ist dabei das bewusste Ver­ständ­nis und die daraus resultie­renden Unter­schiede wichtig.

KVP – eine Frage des persönlichen Kontakts (#40)

Auch in Zeiten der Online-Netzwerke sind persön­liche Kontakte weiterhin wichtig für den Geschäfts­erfolg. Das gilt für Kunden­kontakte über die Unter­nehmens­grenzen hinaus ebenso wie inner­halb des Unter­nehmens. Im Fall des Konti­nuier­lichen Verbes­serungs­prozesses hat der persön­liche Kontakt dabei mehrere Aspekte. Einer­seits bezieht sich der persön­liche Kontakt auf die betei­ligten Personen und anderer­seits auf die Szena­rien, in denen der persön­liche Kontakt statt­findet. Beim persön­lichen Kontakt geht der erste Gedanke in der Regel zu den betei­ligten Per­sonen. Kontakt ist jedoch nicht nur zwischen Menschen möglich.

Kommunikation im KVP (#41)

Die Kommunikation im Kontinuierlichen Verbesserungsprozess ist ein wichtiger Erfolgsfaktor. So oder so ähnlich haben bisher einige der Beiträge zu der Serie “KVP ist eine Frage des/der …” angefangen. Warum soll das dieses Mal anders sein? Im NLP (Neuro-Linguistischen Programmieren) gibt es die Vorannahme, dass der Wert der Kommunikation darin besteht, wie die Reaktion des Kommunikationspartners aussieht. Kombiniert man dies mit der weiteren Vorannahme (nach Paul Watzlawick), dass man nicht nicht kommunizieren kann, wird schnell klar, dass die Kommunikation im Sinn dieser Artikelserie wichtig ist, weil entscheidend am KVP die Veränderung als Basis für die Verbesserung und diese immer die Reaktion als Antwort auf einen Reiz ist.

KVP – eine Frage von Soll und Haben (#42)

Eine Frage, die sich im Zusam­men­hang mit der Einfüh­rung des Konti­nuier­lichen Ver­besse­rungs­prozesses immer wieder stellt, ist: Lohnt sich das und wie kann ich mög­lichst früh den Wert fest­stellen und auf der anderen Seite die ent­stehen­den Kosten der Einfüh­rung im allge­meinen und einzel­ner Projekte im beson­deren gegen­über­stellen?

Wann wird im KVP gefeiert? (#43)

Den Gedanken zum Titel dieses Artikels hatte ich durch die runde Anzahl der bis­herigen Artikel. Der vorlie­gende Artikel ist Nummer 200 laut meinem Content-Manage­ment-System. Es gab zwar auch einige Gast­artikel von mir auf anderen Platt­formen, aber ich nutze jetzt ein­fach mal Gelegen­heit, um diesen Meilen­stein etwas zu feiern.

Die Rolle der Kultur im KVP (#44)

Der Kontinuierliche Verbesserungsprozess ist eine Pflanze, die nicht auf jedem Boden wächst. Der Begriff der Kulturpflanze trifft durchaus auch auf den KVP zu. So wie eine Pflanze (Nutz- oder Zierpflanze) erst durch den gezielten Eingriff des Menschen zur Kulturpflanze wird, gedeiht auch der KVP erst durch die Hege und Pflege des Menschen in der gewünschten Form, damit er Nutzen stiftet (s. KVP ist eine Frage des Nutzens, s. KVP ist wie Grünpflege). Das gilt sowohl für die Einführung (Anpflanzung) als auch für die Unterstützung in der Wachstumsphase. Anderes als eine Pflanze unterliegt aber der KVP keinem Lebenszyklus, d.h. er endet nie und eine Ernte ist kontinuierlich möglich.

KVP – eine Frage der Muster und ihrer Durchbrechung (#45)

Handlungsmuster als Form von Routine haben wie üblich ihre Vor- und Nach­teile, auch im Rahmen des Konti­nuier­lichen Verbesse­rungs­prozesses selbst und der Prozesse, die es zu verbes­sern gilt. Es ist also dabei entschei­dend zu erkennen, wo diese Muster positive Auswir­kungen haben, wo sie nega­tive Auswir­kungen haben und deshalb besser durch­brochen werden. Dabei sollte auch klar sein, dass diese Muster­durch­brechung nicht nur auf Beifall stoßen wird. Letzt­lich geht es dann auch darum liebge­wonnene Gewohn­heiten abzulegen.

KVP – eine Frage der verteilten Kontrolle (#46)

Der Impuls zu diesem Artikel ist beim Lesen des Buchs von Jurgen Appelo: #Workout entstanden. Jurgen Appelo ist durch das Thema Management 3.0 bekannt geworden und stellt in dem genannten Buch einige Werkzeuge und Methoden vor, um dieses neue Modell von Führung und Management zu unterstützen.

Ganz konkret und als Anstoß zu diesem Artikel sind mir drei Sätze im Kapitel über verteilte Kontrolle (in komplexen Systemen) aufgefallen.

KVP – eine Frage der Landschaft ... (#47)

... und nicht der Landkarte. Was soll diese Aus­sage bedeuten? Wie üblich in meinen Artikeln gibt es hierzu mehrere Dimen­sionen, die die Aspekte beschrei­ben, welche Einflüsse die Landschaft auf den Konti­nuier­lichen Verbes­serungs­prozess ausübt. Diese Einflüsse bewegen sich auf der inhalt­lichen Ebene, also der Verbes­serung einzelner Prozesse selbst, ebenso wie auch der formal-prozedu­ralen Ebene, in der dann wiede­rum der KVP selbst betrach­tet wird, unabhängig von inhalt­lichen Aspekten in der Arbeit an der Verbes­serung einzelner Prozesse.

KVP – eine Frage der Wertschöpfung (#48)

Dass es im Kontinuierlichen Verbesserungsprozess um die Steigerung der Wertschöpfung und um die damit verknüpften Prozesse geht, sollte keine neue Erkenntnis sein. Das gilt auch für die Definition von Wertschöpfung durch drei Kriterien, die gleichzeitig zutreffen müssen, damit eine Aktivität wertschöpfend ist.

Die Wurzeln des KVP (#49)

Der Konti­nuier­liche Ver­besse­rungs­prozess bzw. seine japani­sche Variante „Kaizen“ hat seine Wurzeln im Lean Manage­ment bzw. dem Toyota Production System. Das ist eine weit­verbrei­tete Lehr­meinung, die dann immer wieder in der Mei­nung endet, dass die asia­tische Her­kunft und die damit schein­bar verbun­dene Kultur eine wichtige Voraus­setzung ist. Das wird dann ebenso oft als Ausrede oder Vorwand verwendet, dass der KVP in west­lichen Unter­nehmen nicht funk­tio­niert bzw. als Begrün­dung vorge­schoben, warum entspr­echende Anstrengungen einen KVP einzu­führen nicht erfolg­reich waren.

KVP – eine Frage nach dem Kunden – oder warum KVP nicht funktioniert (#50)

Der Konti­nuier­liche Ver­besse­rungs­prozess funktio­niert nicht – wenn nicht ein paar wich­tige Vor­aus­setzungen beach­tet werden. Welche Voraus­setzungen das sind, möchte ich in diesem Denk­anstoß diskutieren. Diese Voraus­setzungen sind einer­seits forma­ler Natur und haben dann davon abge­leitet auch ganz prak­tische Aspekte. Die formalen Aspekte ergeben ganz ein­fach aus der Namens­gebung, sind es aber m.E. trotz­dem wert, sie sich immer wieder ins Gedächt­nis zu rufen und sich daran auszu­richten.

KVP – eine Frage des Handwerks (#51)

Vor ein paar Jahren konnte ich einen Vortrag auf dem APA-Symposion (Architects Partner Awards) der AIT halten und dann noch einige Vorträge zu den Bezie­hungen zwischen Architekten und Industrie aus Sicht der Architekten anhören. In einem Vortrag ging es u.a. um die Abgren­zung zwischen Hand­werk und Industrie, speziell im Umfeld von Archi­tektur und Bauge­werbe. Diese Gegen­über­stellung hat mich dann zur Frage­stellung inspiriert, in wie weit der Konti­nuier­liche Verbes­serungs­prozess eine Frage des Handwerks ist. Diese Frage hat mal wieder zwei Aspekte. KVP als „handwerk­liche“ Tätigkeit und KVP im Handwerk.

Widerstand im KVP (#52)

Widerstand kann im Konti­nuier­lichen Verbesse­rungs­prozess in unter­schied­lichen Formen, an unter­schied­lichen Stellen und zu unter­schied­lichen Anlässen auf­treten. Grundsätzlich gibt es für den Wider­stand immer gute Gründe, zumindest aus der Sicht des Wider­stand-Leistenden. Es ist dabei nütz­lich, diesen Wider­stand grund­sätz­lich erst­mal als solchen hinzu­nehmen und zu akzep­tieren, dass die Person, die den Wider­stand leistet, dies auf Basis einer positiven Absicht macht. Wie schon gesagt, passiert dies im Werte­modell dieser Person. Es ist dabei nicht not­wendig, dass wir diese Beur­tei­lung teilen. Wir sollten aller­dings die Gründe für diese andere Beurtei­lung hinter­fragen, weil es dann typischer­weise leichter ist, damit umzu­gehen und den Wider­stand ggf. auch aufzulösen.

KVP – eine Frage der Lehre (#53)

In einem anderen Artikel habe ich die Frage nach dem Talent für den Konti­nuier­lichen Verbes­serungs­prozess gestellt. Damit eng verbunden ist dann die Frage, wie Wissen, Fähig­keiten und Erfahrung für den KVP im notwen­digen Ausmaß erworben und vermittelt werden kann. In einigen Aspekten sind Ähnlich­keiten zum Laufen lernen, Rad oder Auto fahren lernen erkennbar.

KVP – eine Frage der Effizienz (#54)

Die Frage nach der Effizienz im Konti­nuier­lichen Verbesse­rungs­prozess ist eng mit der Frage nach der Effek­tivität verbunden. Den grund­sätz­lichen Unter­schied habe ich schon in einem frühe­ren Artikel heraus­gear­beitet (siehe Verwirrung vs. Klarheit). Effek­tivität bedeutet, die richtigen Dinge tun, und Effizienz, die Dinge richtig tun. In diesen Artikel geht es um die verschie­denen Fokus­bereiche von Effizienz.

KVP – auch eine Frage fürs Privatleben (#55)

Wenn man den Begriff KVP hört oder liest, dürfte in den meisten Fälle der erste Gedanke in Richtung des Berufs­lebens gehen. Darüber hinaus lassen sich viele Aspekte ins Privat­leben über­tragen. Diese Übertragung funktioniert dann am besten, wenn erstmal einfach die verschie­denen Bereiche eines Unter­nehmens ins Privat­leben überträgt und überlegt, welche Prozesse sich daraus ergeben und wieder diese verbes­sert werden können.

Den Anfangspunkt des Prozesses bildet typischerweise der Auslöser eines Kundenbedürfnisses, während der Endpunkt die Erfüllung dieses Bedürfnisses durch das Prozessergebnis darstellt. Auch wenn die Kundensicht ein wichtiges Entscheidungsmerkmal für die Prozessgrenzen darstellt, sind diese doch selbstbestimmt – also eine Definitionsfrage – das heißt, es sind weite oder enge Prozessgrenzen möglich. Trotzdem ist es sinnvoll im Zweifelsfall eher weite Prozessgrenzen, das heißt umfassende Grenzen zu wählen, als zu enge.

Die Fortsetzung des Artikels finden Sie auf meiner Website (verlinkt über das Bild oben).

"Eigentlich" sollte ein Kontinuierlicher Verbesserungsprozess Teil der ISO-Zertizifierung sein. Anhand der erlebten Realität scheint es auch ohne zu gehen. Zumindest lässt ein Erlebnis diese Schlussfolgerung zu. Dieser Artikel schildert meine Erlebnisse aus der Sicht des Betroffenen.

Die Fortsetzung des Artikels finden Sie auf meiner Website (verlinkt über das Bild oben).

Der Kontinuierliche Verbesserungsprozess funktioniert nicht – wenn nicht ein paar wichtige Voraussetzungen beachtet werden. Welche Voraussetzungen das sind, möchte ich in diesem Denkanstoß diskutieren.

Diese Voraussetzungen sind einerseits formaler Natur und haben dann davon abgeleitet auch ganz praktische Aspekte.

Die formalen Aspekte ergeben ganz einfach aus der Namensgebung, sind es aber m.E. trotzdem wert, sie sich immer wieder ins Gedächtnis zu rufen und sich daran auszurichten.

Den Rest des Artikels können Sie auf meiner Website lesen (Link unter dem Bild).

Der Kontinuierliche Verbesserungsprozess ist mehr als seine Werkzeuge, trotzdem ist es wichtig, die richtigen Werkzeuge für einen bestimmten Einsatzfall zu kennen. Der Artikel beschreibt zehn typische Szenarien und nennt die geeigneten Werkzeuge für diese Fälle.

Auf jeden Fall steht vor dem Einsatz eines Werkzeugs die Klärung, um welches Problem es denn geht. Was nicht funktioniert, ist, jedes Problem zum Nagel zu machen, weil man selbst nur einen Hammer hat. Es gilt auch hier die NLP-Vorannahme „der Flexiblere kontrolliert das System“.

Den gesamten Artikel können Sie auf meiner Website lesen (Link unter dem Bild).

Vor einiger Zeit gab es ein Treffen des Lean-Stammtischs in Stuttgart. Kern­thema des Treffens war dieses Mal Japan bzw. wieviel japani­sche Kultur notwendig ist, damit Lean funktio­niert. Es waren drei Teil­nehmer dabei, die selbst keinen direkten Lean-Hinter­grund hatten aber durch jahr­zehnte­lange Dolmet­scher- und Über­setzungs­tätig­keiten für japani­sche Lean-Berater bei deutschen Unter­nehmen viel Einsicht in die kultu­rellen Grund­lagen erhal­ten haben. Die einhel­lige Aussage war, dass es nicht die japani­sche Kultur selbst ist, die als Voraus­setzung für Lean besteht. Beispiels­weise ist nur ein Teil der fünf japani­schen Auto­mobil­her­steller nach Lean-Prinzi­pien organi­siert und auch nur ein klei­nerer Teil der japani­schen Unter­nehmen insgesamt.

Ich gebe in diesem Artikel einfach einige Punkte wieder, die ich mir in der Diskus­sion als bemerkens­wert notiert habe.

Der entschei­dende Faktor ist das Führungs­verständ­nis in den Unter­nehmen und die sich daraus erge­bende Ein­stellung der Beleg­schaft zum Unter­nehmen und umgekehrt.

Die Arbeit wird als Mann­schafts­sport betrachtet. Dazu gehört die gegen­seitige Unter­stützung, ein hohes Maß an Transpa­renz und Wissen über den Status der anderen „Mit­spieler“ und dazu notwen­dige Vertrauen. Natürlich wird diese Ein­stellung durch den stärker kollek­tiven Gedanken asia­tischer Kulturen eher unter­stützt als durch den Indivi­dualis­mus west­licher Kulturen.

In diesem Umfeld ist es auch eher störend, dass sich in westlichen Unter­nehmen Ausbil­dungs-, Wissens- und Leistungs­unter­schiede schneller und stärker in Vergütungs­unter­schieden nieder­schlagen und diese von den Mitar­beitern auch erwartet bzw. sogar einge­fordert werden.

„Ein Mensch lernt wenig von seinem Siege, aber viel von seiner Nieder­lage.“ „Fürchte Dich nicht vor lang­samen Verände­rungen, fürchte Dich vor dem Still­stand.

– aus Japan

In erfolgreichen Lean-Unter­nehmen haben Team­gespräche ein stärkeres Gewicht, während sonst eher Einzel­gespräche über­wiegen. Ebenso wird offener mit Informa­tionen umgegangen, während sonst eher die Tendenz vorherrscht, Wissen als Macht­faktor zu betrachten – sowohl zwischen den Hierachie­ebenen als auch unter­einander inner­halb einer Ebene.

Zentrale Fragen der Führungskräfte an die Mitarbeiter im Rahmen täglicher Mini-Coachings sind:

• „Was kannst Du tun, um dieses Ziel zu erreichen?“
• „Was hindert Dich daran, dieses Ziel zu erreichen?“

In der Kombination dieser beiden Fragen steckt in meinem Augen viel „Fördern und Fordern“ und letzt­lich auch das Grund­prinzip des „Respect for People“ mit dem Aufbau von Selbst­wirksam­keit bei allen Beteiligten.

Wichtig ist das Verständ­nis der Führungs­kräfte für die Prozess­qualität ebenso wie das Verständ­nis der Mitar­beiter dafür, um selbst­ständig geeignete Gegen­maß­nahmen zu ergreifen. Diesem Zweck dienen dann auch Visua­lisie­rungsmaß­nahmen und ihre Ausrichtung.

In erfolgreichen Lean-Unter­nehmen bestehen Standards unter zwei Aspekten bzw. Frage­stellungen:

• WAS im Sinne des Produkts, seiner Eigen­schaften und Ausprä­gungen – hier liegt die Verant­wortung bei der Entwicklung
• WIE im Sinne des Prozesses, dessen Gestal­tung und Verbes­serung – hier liegt die Ver­antwor­tung beim ausfüh­renden Team bis hinunter beim einzel­nen Werker

Ein Merkmal erfolgreicher Lean-Einfüh­rungen ist die gleichmäßige, intensive und indivi­duelle Einbe­ziehung aller Betei­ligten im Unter­nehmen auf sämt­lichen Ebenen. Wenn nur eine Gruppe bzw. nicht ausreichend einbe­zogen, unter­stützt oder berück­sichtigt wird (auch in den Auswir­kungen auf das Selbst- und Rollen­ver­ständnis), besteht die sehr große Gefahr, dass die Bestre­bungen lang­fristig, das heißt nach der Ernte der „low hanging fruits“, zum Erliegen kommen und die Lean-Einfüh­rung scheitert.

Frage: Welche kultu­rellen Ausprä­gungen unter­stützen Lean & KVP in Ihren Unter­nehmen? Wo sind noch Verände­rungen in der kultu­rellen Basis notwendig? Wie können Sie diese beeinflussen?

Zum Thema Lean & Japan gibt es auf meiner Website auch eine Episode im Podcast Kaizen 2 go (#016, s. Website-Link oben unter dem Bild).

In vielen Unternehmen existiert ein Konti­nuier­licher Verbes­serungs­prozess – schon weil die DIN ISO 9001 es fordert.

Allerdings wird auch in vielen Unter­nehmen deutlich, dass konti­nuier­liche Verbesse­rungen als Teil des Tagesgeschäfts weit entfernt sind und auch oft keinen Bestand haben. Meist fehlt es an der Einbeziehung der Mitarbeiter und direkten Vorgesetzten am Ort der Wertschöpfung.

Die TWI-Methoden greifen auf bewährte Konzepte zurück, um vor allem die unteren Führungs­kräfte zu befähigen, ihre Mitarbeiter richtig anzuleiten, sie in die Verbesse­rungen der täglichen Arbeit einzu­beziehen und durch menschen-orientierte Führung eine positive Arbeits­kultur zu schaffen.

Training Within Industry ist eine der Wurzeln (wenn nicht sogar DIE Wurzel) des Lean Managements und des Toyota-Produktionssystems, auch wenn dies heute vielfach in Vergessenheit geraten ist.

Training Within Industry adressiert drei der fünf Bedürfnisse jeder Führungskraft und vermittelt die entsprechenden Fähigkeiten:

• Wissen über die Arbeit ⇒ Ausbildung
• Wissen über die Verantwortung ⇒ Unternehmen
• Fähigkeit zur Unterweisung ⇒ Job Instructions (JIT)
• Fähigkeit zur Verbesserung ⇒ Job Methods (JMT)
• Fähigkeit zur Führung ⇒ Job Relations (JRT)

Den Programmen liegen die folgende Prinzipien zugrunde:

• Wenn der Mitarbeiter nicht gelernt hat, hat der Ausbilder nicht gelehrt.
• Führungskräfte schaffen Resultate nur durch Menschen.
• Menschen müssen als Individuen behandelt werden.
• Standards durch gute Unterweisung schaffen
• Kontinuierliche Übung nicht zu früh beenden

Erfahren Sie mehr zu Training Within Industry unter dem weiterführenden Link und reflektieren Sie dabei die Situation in Ihrem Verantwortungsbereich.

Warum die Durchlaufzeit keine gute Kennzahl ist

Wenn ich diese Aussage mache, könnte ich mir vorstellen, dass ein Aufschrei durch die Lean-Gemeinde geht. Ist doch die Durchlaufzeit einer der zentralen Faktoren für Kundenzufriedenheit und gleichzeitig auch eine Kennzahl, die dem Unternehmen selbst nützt, weil typischerweise eine kurze Durchlaufzeit auch für schnelleren, das heißt früheren Zahlungseingang bei Unternehmen sorgt.

Trotzdem ist die Durchlaufzeit im klassischen Gebrauch als Kennzahl nicht geeignet. „Klassisch“ soll hier nicht bewährt bedeuten, sondern nur darstellen, dass es sich um ein häufiges Vorkommen handelt. Wie Kennzahlen falsch verwendet werden, hatte ich schon in einem anderen Artikel über den Zweck von Kennzahlen beschrieben.

Wenn man nun eben annimmt, dass Kennzahlen eben viel zu oft falsch verwendet werden, weil sie sich auf (betriebs-)wirtschaftliche Aspekte beziehen, sollte auch klar werden, warum die Durchlaufzeit bei dieser Betrachtungsweise eine „falsche“ Kennzahl ist. Bei einer längerfristigen Betrachtung des wirtschaftlichen Erfolgs eines Unternehmen spielt sie nämlich keine wirkliche Rolle, außer wenn man vielleicht noch den ROI (Return on Invest) betrachtet. Typischerweise wird der ROI allerdings eingesetzt, um Investitionsentscheidungen zu treffen.

Wenn ich mir allerdings die Durchlaufzeit eines Produkts oder einer Leistung betrachte, wird die Investitionsentscheidung einerseits einmalig getroffen, wenn klar ist, dass man damit überhaupt Geld verdienen kann. Andererseits ist die Verkürzung der Durchlaufzeit bei jeder Produktentstehung bzw. Leistungserbringung für diese Entscheidung eher bzw. völlig irrelevant.

Vor diesem Hintergrund könnte man also annehmen, dass die Durchlaufzeit eben keine gute Kennzahl ist und man sich damit nicht beschäftigen müsste und schon gar nicht mit der Verkürzung im Sinn einer Verbesserung.

Ist die Zeit das Kostbarste unter allem, so ist die Zeitverschwendung die allergrößte Verschwendung. – Benjamin Franklin

Natürlich steht die Durchlaufzeit in einem Zusammenhang mit der Kapitalbindung (weil die eingesetzten Mittel zur Produktion bzw. Leistungserbringung erst mit dem Zahlungseingang vom Kunden wieder frei werden), der Gedanke an ihre Verkürzung ist dabei aber meist nicht vorhanden.

Ähnliches gilt für die noch konkreter Form der Kapitalbindung durch Lagerbestände, die sich typischerweise ebenfalls negativ auf die Durchlaufzeit auswirken.

Hier kommt es oft vor, dass Ursache mit Wirkung verwechselt wird und das Pferd eben nicht aus Kundensicht vom Schwanz her aufgezäumt wird, statt zu erkennen, dass die Lieferfähigkeit das oberste Gebot ist und die Lagerbestände mit dem Einfluss auf Durchlaufzeit sich dem unterordnen sollten.

Wie sieht also ein typischer Effekt bei der Verkürzung der Durchlaufzeit aus? Bei der kurzen Beobachtungszyklen kann es durchaus zur einer Verbesserung des Betriebsergebnisses kommen. Allerdings nivelliert sich das nächsten Beobachtungszeitraum wieder und der Effekt ist dahin oder verschlechtert sich sogar scheinbar, weil durch im vorangegangenen Zeitraum bspw. kein Materialeinsatz notwendig war, weil Bestände zur Lieferung genutzt werden konnten, jetzt aber wieder am Beginn des Wertstroms Materialeinsatz notwendig wird und die Bilanz scheinbar verschlechtert.

Unter diesem Blickwinkel sollte jetzt deutlich geworden sein, warum die Durchlaufzeit – unter falschen Voraussetzungen und Annahmen – keine gute Kennzahl ist.

Trotzdem ist die Durchlaufzeit eine Kennzahl, die einerseits die Kundenzufriedenheit direkt beeinflusst und damit auch indirekt genutzt werden kann, um festzustellen, ob sich der Kontinuierliche Verbesserungsprozess eben genau am Kunden orientiert.

An Hand von diesem Beispiel sollte deutlich geworden sein, dass die betrachteten Kennzahlen im KVP und für den KVP einen entscheidenden Einfluss auf dessen Erfolg ausmachen und zu einem nicht unerheblichen Maß durch den gesetzten Kontext auch die Ausrichtung des KVP beeinflussen, indem indirekt Einfluss auf die handelnden Menschen genommen wird.

Frage: Woran machen Sie Fortschritte im KVP fest? Wie stellen Sie dabei sicher, dass der Kunde im Fokus derr Verbesserungen steht? Welche Veränderungen bei der Denkweise sind dazu ggf. nötig?

Vor ein paar Wochen hatte ich an einem Samstag ein TWI-Einführungsseminar an einem Standort eines Automobilzulieferers gehalten. Teilnehmer waren der Produktionsleiter, Logistikleiter, Instandhaltungsleiter und diverse Teamleiter in der Produktion. Aktuell waren viele Probleme und Herausforderungen, wie sie es auch schon vor 75 Jahren waren und letztlich zur Entwicklung des Training Within Industry führten.

Eine hohe Zahl ungelernter Arbeitskräfte

An dem betreffenden Standort herrscht praktisch Vollbeschäftigung (1,1 % Arbeitslosigkeit). Dementsprechend sind kaum noch Facharbeiter auf dem (lokalen) Arbeitsmarkt verfügbar und es wird auf fach- bzw. branchenfremde Personengruppen zurückgegriffen, die typischerweise keinen Hintergrund bzgl. industrieller Produktion besitzen. Hier kommt es dann leicht zu einem Teufelskreis aus Zeitmangel, fehlender Unterweisung der neuen Mitarbeiter, Frustration auf beiden Seiten und resultierender hoher Fluktuation aus unterschiedlichen Gründen auf beiden Seiten.

Fehlende Arbeitsstandards

Aus der fehlenden Unterweisungstiefe der Mitarbeiter resultiert dann ebenfalls sehr schnell ein Wildwuchs aus unterschiedlichen Vorgehensweisen an den einzelnen Arbeitsstationen. Dass diese Situation sich auf die Qualität der Arbeitsergebnisse auswirkt, liegt dann ziemlich deutlich auf der Hand. Aber auch die Termintreue bzw. Konstanz der Durchlaufzeiten bleibt dabei auf der Strecke. Obwohl theoretisch auch SMED-Konzepte gepflegt werden (Single Minute Exchange of Die), sind die Mitarbeiter teilweise aber auch hier überfordert, weil die notwendigen Unterweisungen ausbleiben und sich die entsprechenden Arbeitsanweisungen eher zur Schrank-Ware entwickelt haben, von der die Ablage oder sogar die Existenz den Betroffenen oft sogar unbekannt sind.

„Die einzigen Diebe, die in unserer Gesellschaft nicht bestraft werden, sind Zeitdiebe.“ – Napoleon Bonaparte

Überforderung von FK und MA

Die geschilderten Situationen führen dann in der Konsequenz zu einer Überforderung der Beteiligten bzw. Betroffenen auf beiden Seiten. Einerseits überforderte Mitarbeiter, die theoretisch und praktisch mögliche Rüstzeiten mangels Kenntnis und Routine nicht einhalten, dadurch unter Druck kommen, dem sie aber zumindest fachlich nicht gewachsen sind. Andererseits überforderte Führungskräfte (Teamleiter), denen unterhalb der Meisterebene die Fähigkeit zur Unterweisung fehlt und deshalb fehlende Fähigkeiten der Mitarbeiter selbst durch erhöhten Einsatz, bspw. bei Rüstvorgängen, ausgleichen (müssen). Auch dadurch kommt es zu einem Teufelskreis oder ergänzt den oben geschilderten.

Schwierige Arbeitsbeziehung

Dass die beschriebenen Situationen den Umgang miteinander nicht erleichtern, dürfte ziemlich klar auf der Hand liegen. Auch fehlende Führungskompetenzen (nie erworben, weil eben unterhalb der Meisterebene) tragen nicht zur Erleichterung und Entspannung bei. Dazu gehört eben auch, dass die betroffenen Führungskräfte gar keine Optionen bei ihren Handlungen haben, um aus den geschilderten Teufelskreisen auszubrechen und ihnen zu entkommen, sondern im Gegenteil immer tiefer darin verstrickt werden, was ultimativ wieder in der höheren Fluktuation endet.

Keine Verbesserungen bei den Arbeitsabläufen

Zentrale Ursache hier ist einerseits der Zeitmangel, um überhaupt etwas zu gestalten. Dazu kommt dann noch, das Verbesserungen in der Vergangenheit eher einzelnen (vermeintlich notwendigen) Spezialisten vorbehalten waren und deshalb nicht in der Fläche gepflegt und oft nur von der Geschäftsleitung angestoßen wurden, wenn Vorkommnisse entsprechend eskaliert worden waren und dann hoffentlich auf fruchtbaren Boden gefallen sind. An diesen Situationen und deren unglücklicher Verkettung können dann auch die durchaus gepflegten Layered Process Audits nichts mehr retten, wenn die Führungskräfte zwar meist durch den eigenen Einsatz gerade noch den gelben Zustand erreichen, aber zeitlich und führungs-fachlich nicht in der Lage sind, die Probleme wirklich an den Wurzeln abzustellen.

Mit diesem kurzen Abriss konnte ich hoffentlich darstellen, warum die Module Arbeitsunterweisung (Job Instruction Training), Schaffung guter Arbeitsbeziehungen (Job Relations Training) und Verbesserungsmethoden (Job Methods Training) aus dem Training Within Industry trotz ihren Alters immer noch ein Mittel der Wahl darstellen können, die genannten Teufelskreise zu durchbrechen.

Über TWI können Sie sich bzgl. verschiedener Szenarien auf meiner Website informieren (einfach dort nach TWI suchen).

Die Frage nach der geeigneten Konjunk­turlage für den Konti­nuier­lichen Ver­besse­rungs­prozess wird immer wieder gestellt. Die Antwor­ten auf diese Frage darauf gleichen sich oft, von drei möglichen Ant­worten (die sinn­lose Antwort, dass KVP unab­hängig von der Konjunktur unnötig sei, mal ausge­nommen) sind zwei aber falsch oder zumin­dest nicht hilf­reich für die Entwick­lung eines Unter­nehmens. Welche zwei Antwor­ten das sind, warum sie falsch sind und welches die richtige Antwort ist, erläutere ich in diesem Artikel.Den Rest des Artikels können Sie in meinem Blog lesen.

Vor einigen Wochen konnte ich einen Vortrag auf dem APA-Symposion (Architects Partner Awards) der <a title="Öffne AIT-Website" href=" target="_blank" data-mce-href=" style="font-family: Georgia, 'Times New Roman', 'Bitstream Charter', Times, serif; line-height: px;">AIT</a> halten und dann noch einige Vorträge zu den Bezie­hungen zwischen Architekten und Industrie aus Sicht der Architekten anhören. In einem Vortrag ging es u.a. um die Abgren­zung zwischen Hand­werk und Industrie, speziell im Umfeld von Archi­tektur und Bauge­werbe. Diese Gegen­über­stellung hat mich dann zur Frage­stellung inspiriert, in wie weit der Konti­nuier­liche Verbes­serungs­prozess eine Frage des Handwerks ist. Diese Frage hat mal wieder zwei Aspekte. KVP als „handwerk­liche“ Tätigkeit und KVP im Handwerk.Den Rest des Artikels können Sie in meinem Blog lesen.

Die These dieses Artikels mag sich zuerst etwas merk- und fragwürdig anhören. Wenn Sie ihn gelesen haben, denke ich aber, dass Sie mir zustimmen werden. Den Impuls zu diesem Gedanken habe ich bekommen, als ich kürzlich das Buch „Der schwarze Schwan“ von Nassim Nicholas Taleb gelesen habe. Dort berichtet er von einem einfachen Versuch der Bilderkennung durch Gruppen von Personen.

Die Frage nach der Effizienz im Kontinuierlichen Verbesserungsprozess ist eng mit der Frage nach der Effektivität verbunden. Den grundsätzlichen Unterschied habe ich schon in einem früheren Artikel herausgearbeitet (siehe Verwirrung vs. Klarheit). Effektivität bedeutet, die richtigen Dinge tun, und Effizienz, die Dinge richtig tun. In diesen Artikel geht es um die verschiedenen Fokusbereiche von Effizienz.

Widerstand gegen Veränderungen kann im Kontinuierlichen Verbesserungsprozess in unterschiedlichen Formen, an unterschiedlichen Stellen und zu unterschiedlichen Anlässen auftreten. Wo kommt er her und wie kann man mit ihm umgehen, diskutiert dieser Artikel.

Der Gedanke zu diesem Artikel ist entstanden, als mir ein Bekannter von der Situation bei seinem Arbeitgeber erzählt hat. Er wird seinen Arbeitsplatz als Leiter der Produkt­ion eines kleinen Mittelständlers verlieren (und mit ihm ca. zehn Mitarbeiter), weil diese angeblich nicht rentabel ist.