Artikel KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft

Manche Prognosen zur Zukunft der Arbeit, sind etwas mit Vorsicht zu genießen: Da wird das große Jobsterben ausgerufen angesichts um sich greifender Digitalisierung. Da arbeiten künstliche Intelligenzen und Roboter Hand in Hand – sofern das Wort „Hand“ hier überhaupt passt. Entscheidender jedoch: Der Mensch spielt keine Rolle mehr. Es regiert der Defätismus, das allgemeine „Alles wird immer schlechter“ und kaum jemand scheint sich die Frage zu stellen, ob das Wegfallen mancher Tätigkeit nicht auch dazu führen könnte, dass die ehemals in dieser Branche Tätigen nicht auch andere Arbeiten übernehmen könnten. Womöglich gar welche, die ihnen mehr Freude machen. Die sie lieber tun als ihre vorherige Arbeit.

Innovation ist das Stichwort, im Kleinen wie im Großen. Unternehmen haben schon immer davon gelebt, dass sie in der Gegenwart Lösungen für zukünftige Probleme ihrer Kunden finden. Das bedeutet auch das ständige Hinterfragen der eigenen Leistungen: Befriedigt ein Produkt den Bedarf der Kunden? An welchen Stellen muss man es weiterentwickeln? Welche Lösungen sind nicht mehr gefragt, weil die dazugehörigen Probleme nicht mehr vorhanden sind? Anders gesagt: Innovativ zu sein ist wie Atmen. Wer damit aufhört, hat recht schnell ein Problem.

Innovationen sind wie Atmen. Besser nicht damit aufhören

Aber dennoch hat sich etwas geändert. Der Atem – um im Bild zu bleiben – geht schneller, so schnell wie nie zuvor. Das World Economic Forum (WEF) hat kürzlich untersucht, wie sich die zehn wichtigsten Fähigkeiten im Berufsleben künftig verändern werden. Die Tendenz ist eindeutig: Regelbasiertes Denken und Arbeiten wird unwichtiger. Kreatives Denken und die Fähigkeit zu kritischem Denken wird wichtiger. In Zeiten der Digitalisierung bedeutet das: Alles, was regelbasiert ist, ist gleichzeitig auch digitalisierbar. Und was digitalisierbar ist, wird auch digitalisiert werden.

So erhöht der Megatrend Digitalisierung gleichzeitig den Innovationsdruck auf Unternehmen wie auch Mitarbeiter. Das war zwar grundsätzlich niemals anders aber die Geschwindigkeit wie auch die verfügbare Datenmenge hat sich erhöht. Im Vorteil sind hier die Unternehmen, die besser als andere in der Lage sind, ihre Mitarbeiter miteinander zu vernetzen, um so Kreativitätsvorteile herzustellen. Dazu ein Beispiel: Denken wir zurück an die Arbeit eines Sachbearbeiters in einem Unternehmen vor einigen Jahrzehnten. Erreichte ihn ein Vertragsentwurf, eine neue Richtlinie, irgendein standardisiertes Dokument, so musste er dieses lesen, analysieren und den Inhalt in Beziehung zu vorherigen Dokumenten setzen, um die Auswirkungen zu erkennen. Heutzutage können derart standardisierte Texte von entsprechenden Software-Anwendungen automatisiert „gelesen“ werden. Ihre Aussagen werden erkannt, ihre Auswirkungen werden analysiert, die Unterschiede zu vorherigen Textinhalten sofort und auf einen Blick dargestellt.

Der Vorteil für den Sachbearbeiter: Er konzentriert sich primär auf die Fälle, die aus dem gewohnten Muster herausfallen. Die Sonderfälle quasi, die seine besondere Aufmerksamkeit erfordern. Nebenbei gesagt: Oft sind es auch diese Sonderfälle, die eine mitunter monotone Arbeit in eine spannende verwandeln. Was hier gilt, gilt in dieser oder ähnlicher Form ebenso für viele andere Branchen: Die Anforderungen steigen, mehr verfügbare Daten bieten tiefere Erkenntnismöglichkeiten als je zuvor – wenn die Menschen, die sie bearbeiten sollen, sie auch verarbeiten können. Immer wichtiger werden dabei Hochschulen und Universitäten. Und zwar als die Orte, die den erforderlichen Technologietransfer von der Wissenschaft in die Wirtschaft mit organisieren und steuern. In die andere Richtung begreift auch die Wirtschaft Hochschulen immer stärker als Sparringspartner für die Zusammenarbeit. Diese Zusammenarbeit wird beispielsweise auch heute wieder deutlich werden beim Innovationsforum der TU Braunschweig, an dem sich auch KPMG beteiligt.

Fehlerkultur muss entwickelt werden

Innovation zu entwickeln, bedeutet in vielen Unternehmen einen Wandel der bisher geltenden Regeln und Denkweisen. Dabei beginnt der Weg zu mehr Kreativität häufig damit, dass ein anderer Umgang mit Fehlern etabliert wird. Die zu schaffende „Fehlerkultur“, bedeutet nicht, dass Mitarbeiter absichtlich Fehler machen. Sie bedeutet  vielmehr, dass Fehler als natürliche Begleiter von Innovationen akzeptiert werden. Innovationen gelingen nur mit dem erforderlichen Mut zum Risiko. Risiko aber erfordert, dass ab und an auch Dinge schief gehen und in Frage gestellt werden dürfen. Anders gesagt: Wir sollten alle mutiger werden.

Das bedeutet auch, starre Strukturen aufzubrechen. Erfolgreichen Unternehmen gelingt es, kreatives Denken mit analytischem Denken zu vereinbaren. In vielen Fällen beginnt der Wandel mit speziellen Innovationslaboren, die zum kreativen Denken und Arbeiten einladen. Das ist der Anfang, der bekanntermaßen immer klein beginnt. Aber er beginnt. Und darauf kommt es an.

Cloud Computing ist mittlerweile eine äußerst attraktive Alternative zu eigenen Rechenzentren. Denn der Betrieb von IT-Systemen im eigenen Haus ist teuer und ressourcenintensiv. Gerade große Firmen haben das Potenzial längst erkannt und profitieren von Skaleneffekten, die Cloud-Anbieter durch gigantische Kapazitäten für Rechner, Anwendungen und Datenvolumen tagtäglich erzielen. Kleine und mittelgroße Unternehmen hinken der Entwicklung immer noch hinterher. Warum?

Konzerne sind Vorreiter

Eigentlich sind es gerade Mittelständler, die von den Vorteilen der Cloud-Dienste profitieren sollten. Durch diese erhalten sie Zugang zu mehr Rechenleistung und IT-Know-how. Sie sparen sich eigene Datencenter und können jederzeit auf aktuelle Hard- und Software zurückgreifen. Auch junge Unternehmen, die noch ganz am Anfang stehen, können mit der Wolke schnell skalieren: Mit geringen Fixkosten und ohne eigene komplexe IT-Infrastruktur.

Doch Zahlen des aktuellen Cloud-Monitor sprechen eine andere Sprache: Zwar nutzen 50 Prozent der Großunternehmen mit mehr als 2.000 Mitarbeitern Public Cloud-Dienste. Dagegen sind es aber nur 29 Prozent bei den kleinen und mittleren Unternehmen. Was machen die großen Player anders oder besser als der Mittelstand?

91 Prozent der befragten Unternehmen nutzen spezielle Security Services, um unerlaubte Zugriffe zu verhindern und die eigenen Daten zu schützen.

Flexibel und sicher: Die Cloud ist überall

Unsere Arbeitswelt verändert sich. Darauf sind Konzerne offensichtlich besser eingestellt. Weltweite Vernetzung, kollaborative Strukturen, von Raum und Zeit gelöstes Arbeiten und selbstgeführte Teams werden immer häufiger. Schon heute erlaubt die breite Vernetzung Mitarbeitern, zu jeder Zeit und von jedem Ort aus zu arbeiten. Dadurch etablieren sich neue Formen der Zusammenarbeit in Unternehmen und über Unternehmensgrenzen hinweg. Die Stichworte: Homeoffice, mobile Zugriffsmöglichkeiten und organisatorische Flexibilität. Cloud-Dienste bilden dafür die notwendige technologische Basis.

Kleine und mittlere Unternehmen sollten sich beeilen und etwaige Vorbehalte schnell ausräumen. Wer zu spät auf den Zug aufspringt, hat unter Umständen das Nachsehen, verpasst den Anschluss an den Wettbewerb. Das Argument, die Datenwolke sei zu unsicher, gilt heute längst nicht mehr. Die Unternehmen vertrauen der Cloud in puncto Datensicherung mehr denn je. Heute geht es daher primär um ein aktives Sicherheitsmanagement und um klare interne Vorschriften bei der Nutzung. Hier liegen jedoch die Defizite der KMU: Oft fehlt kleineren Unternehmen noch eine ganzheitliche, zukunftsorientierte Cloud-Strategie, die zur Stärkung von Flexibilität und Wettbewerbsfähigkeit beitragen könnte. Das sollte sich ändern.

Datensicherheit strategisch angehen

Cloud-Computing bringt nicht nur mehr Flexibilität, sondern auch mehr Sicherheit. Ein zu Datenschutz und Compliance verpflichteter Cloud-Anbieter hat oft mehr Know-how und steckt mehr Ressourcen in die IT-Sicherheit als ein Mittelständler: So werden beispielsweise Patches deutlich zuverlässiger eingespielt. In Zeiten von Wannacry und Co. ein echtes Argument. Alles lässt sich jedoch nicht auf den Provider abwälzen. Für seine Daten ist der Kunde letztlich selbst verantwortlich: Wer das Thema aber strategisch angeht, Cyber Security ernst nimmt und so Wildwuchs bei der Nutzung von Cloud-Diensten und Sicherheitslücken vermeidet, der erreicht definitiv nicht nur höhere Effektivität im eigenen Unternehmen, sondern auch Effizienzgewinne.

Digitalisieren wollen viele Unternehmen, darauf vorbereitet sind längst noch nicht alle. Das gilt beispielsweise auch für einen Maschinenhersteller, der seine Produktion mit über 50 verschiedene IT-Schnittstellen steuert – und künftig gerne digitalisieren will. Eine der wesentlichen Herausforderungen für Industrie 4.0 aber lautet, dass die Durchgängigkeit der Daten und ihre Verfügbarkeit an einem zentralen Ort gewährleistet sein muss. Mit anderen Worten: Wenn Person A und Person B Daten sammeln, sollte Person C sie verarbeiten können. Die schlechte Nachricht für einige Unternehmen: Für eine erfolgreich umgesetzte Big-Data-Strategie haben sie noch einen weiten Weg zu gehen und benötigen einen ganzheitlichen Ansatz. Die gute Nachricht: Sie sind hier nicht alleine.

Auf der anderen Seite ist aber auch der Anteil der Unternehmen weiterhin groß, die an dieser Stelle schon deutliche Fortschritte gemacht haben. So belegen die ersten Ergebnisse der in Bälde erscheinenden KPMG-Studie „Mit Daten Werte schaffen“, dass bereits heute in 75 Prozent der Unternehmen relevante Entscheidungen auch auf der Analyse verfügbarer Daten basieren. Für die Untersuchung wurden mehr als 700 Geschäftsführer und Fachbereichsleiter aus insgesamt zwölf Branchen befragt. Die große Mehrheit der Befragten erklärte, dass ihre Unternehmen konkreten Nutzen aus ihren Datenanalysen ziehen.

Industrie 4.0: Oftmals Datenwildwuchs

Worin genau der Nutzen besteht, kann dabei von Unternehmen zu Unternehmen durchaus unterschiedlich sein. Während für das eine Unternehmen mehr Effizienz und Kundenorientierung im Mittelpunkt stehen mag, setzt das andere Unternehmen seinen Fokus möglicherweise auf steigende Umsätze durch Digitalisierung. Eine wachsende Anzahl der befragten Unternehmen gab an, dass sie durch Big-Data-Analysen Risiken haben minimieren können. Mit welchem konkreten Ziel auch immer Digitalisierungsprozesse in der Industrie angestoßen werden – eine Voraussetzung gilt in allen Fällen gleichermaßen: Ohne eine durchgängig geplante Big-Data-Strategie ist die Erfolgschance verschwindend gering. Was bedeutet das konkret?

Wer sich mit Datenanalysen im Umfeld der Industrie beschäftigt, der stellt fest, dass die verfügbare Datenmenge stetig steigt. Immer mehr intelligente und miteinander vernetzte Maschinen, Anlagen und Objekte kommen in den Betrieben zum Einsatz, analog dazu steigt die Anzahl der erhobenen Daten. Die Herausforderung: Wie bringt man die Daten „zum Sprechen“, wie vernetzt liegen sie vor? Klassischerweise gilt so der erste Blick immer dem Industrie 4.0 Reifegrad in einem Unternehmen. Was ist machbar, welche Potenziale verbergen sich?

75 Prozent der Unternehmen lassen gemäß einer aktuellen KPMG-Studie relevante Entscheidungen auf Datenanalysen basieren.

Wenn Unternehmen sich diesen Fragen stellen, dann ergeben sich daraus zwangsläufig die nächsten Schritte: Was ist das Ziel der Industrie 4.0, wo wollen wir eigentlich hin? Anders gefragt: Warum machen wir das? In der täglichen Praxis zeigt sich, dass eine Großzahl an Unternehmen häufig hier Herausforderungen haben. Dementsprechend ist es wichtig zunächst den Reifegrad und im Anschluss ein Zielbild zu entwickeln: Der Vorstand will den Einstieg in Industrie 4.0 und Digitalisierung, weil er sieht, dass die Konkurrenz bereits einige Schritte Vorsprung hat. Gleichzeitig ist der Reifegrad der eigenen Unternehmung nicht bekannt und das mittlere Management dementsprechend mit dem Thema noch nicht so vertraut. Digitalisierung ist in dem Sinne niemals immer nur eine Änderung der Prozesse, sondern immer auch eine Änderung der Denkprozesse.

Big-Data-Strategie bringt neue Geschäftsfelder

Große Dax-Konzerne hingegen sind hier oft schon einen Schritt weiter. Das Ziel ist definiert, stattdessen steht die Frage der konkreten Umsetzbarkeit und dem damit verbundenen Schaffen der Voraussetzungen im Vordergrund. Natürlich geht es an diesen Stellen immer auch um Fragen des Datenschutzes, denn einmal zusammengeführte Daten müssen sicher und vor dem Zugriff Unbefugter geschützt gelagert werden.

Da mag es dann – wie eingangs geschildert – eben auch die Unternehmen mit den 50 unterschiedlichen Systemen der Datenverarbeitung geben. Die Gründe dafür sind in den allermeisten Fällen denkbar profan: Es sind eben historisch gewachsene Strukturen. Eben diese Strukturen haben aber mitunter die unerfreuliche Eigenschaft, irgendwann wild in alle Richtungen zu wuchern. Digitalisierung in der Industrie bedeutet in diesem Sinne immer auch, gewissermaßen gärtnerisch tätig zu werden.

Und mitunter tun sich dabei völlig neue Geschäftsfelder auf. Wie beispielsweise bei dem Automobilhersteller, der die von seinen Produktionsmaschinen erhobenen Daten dem Hersteller der Maschinen anbot. Als ideale Informationsquelle darüber, wie dessen Produkte in der Praxis funktionieren. Woraufhin dieser wiederum seine Maschinen weniger wartungsintensiv gestalten könnte – wovon am Ende alle Beteiligten einen Vorteil hätten.

Ransomware, Hackerattacken, Datendiebstahl und Bot-Armeen aus dem Internet der Dinge – die unterschiedlichen Angriffe von Cyberkriminellen haben in den letzten Jahren eine immer größere Aufmerksamkeit erfahren. Trotz einer stärkeren Sensibilität in den Unternehmen im Vergleich zu den Vorjahren ist das Risiko für sie in den letzten zwei Jahren kaum gesunken, von Computerkriminalität betroffen zu sein. Das belegt die jüngste Studie zu Computerkriminalität, die KPMG in Zusammenarbeit mit einem renommierten Marktforschungsinstitut heute veröffentlicht. Die Studie stützt sich dabei auf die repräsentative Befragung von 504 Unternehmen in Deutschland nach ihren Erfahrungen im Feld der Computerkriminalität.

So waren in den vergangenen zwei Jahren 38 Prozent der Unternehmen von Computerkriminalität betroffen. „Damit ist die Betroffenheit unverändert hoch und zeigt den Wettlauf der Unternehmen gegen die Cyber-Kriminellen“, sagt Michael Sauermann, der als Partner Forensic bei KPMG Deutschland die Studie mitbetreut hat. „Die Angriffsmuster der Angreifer werden immer raffinierter und differenzierter. Unternehmen sollten sich verstärkt gegen die unterschiedlichen Bedrohungsszenarien rüsten.“

e-Crime: Unternehmen sehen wachsende Gefahr im eigenen Haus

Einen deutlichen Unterschied zu vorherigen Untersuchungen sieht Sauermann dabei in der Wahrnehmung der Unternehmen, selber Opfer einer Straftat zu werden. So sah und sieht die überwältigende Mehrheit der Unternehmen für die deutsche Wirtschaft im Allgemeinen ein hohes beziehungsweise sehr hohes Risiko, von e-Crime betroffen zu sein (fast 90 Prozent). Das eigene Unternehmen jedoch sei davon in den meisten Fällen nicht betroffen, so die damalige Einschätzung von 39 Prozent der befragten Unternehmen.

„Hier sehen wir jetzt eine Anpassung“, sagt Sauermann. Knapp die Hälfte (48 Prozent) der Befragten erkennt nun ein Risiko auch im eigenen Haus; „die Sensibilität ist erkennbar gewachsen“, sagt Sauermann.

Die durch e-Crime verursachten Schäden variieren indes stark. So würden zwar etwa 50 Prozent der Angriffe eine Schadenssumme von 15.000 bis zu 150.000 Euro verursachen. Allerdings sei die Spanne der Schäden von 1.000 Euro bis zu zehn Millionen Euro sehr groß „und unterstreicht damit nochmals die unterschiedlichen Angriffsszenarien und einhergehende Schadenssummen“, sagt Sauermann. Eines von 20 Unternehmen hatte Schäden von über einer Million Euro zu verzeichnen, bei Großunternehmen annährend jedes Zehnte Unternehmen.

86 Prozent der in der e-Crime-Studie befragten Unternehmen sehen Ransomware als großes Risiko.

Bei den unterschiedlichen Delikten nehmen Angriffe durch Verschlüsselungs-Trojaner – auch „Ransomware“ genannt – laut Studie einen immer größeren Anteil ein. Bei diesen Angriffen kapern die Angreifer die Rechner des betroffenen Unternehmens und entsperren sie erst nach Lösegeldzahlungen. 86 Prozent der befragten Unternehmen sehen ein hohes beziehungsweise sehr hohes Risiko, Opfer eines solchen Angriffes zu sein. „Diese Einschätzung ist durchaus realistisch“, sagt Sauermann und verweist auf den starken Anstieg von Computersabotage und Systembeschädigungen, die klassische Bestandteile einer Ransomware-Attacke seien. Mit 36 Prozent der betroffenen Unternehmen sind diese Angriffe mittlerweile die häufigste Deliktart – in den vorherigen Studien waren nur 13 Prozent der geschädigten Unternehmen davon betroffen.

Prognose: Ransomware-Attacken werden seltener

Dass immer mehr Unternehmen von Ransomware-Attacken betroffen sind, liegt nach Sauermanns Einschätzung auch daran, dass Angriffe dieser Art „quasi als Dienstleistung im Internet sozusagen ‚as-a-service‘ bestellt werden können.“ Allerdings – so Sauermann weiter – wüssten die Unternehmen immer besser, wie sie sich gegen solche Angriffe zur Wehr setzen können. „Ich prognostiziere einen Rückgang der Ransomware-Fälle in den nächsten Jahren – auch aufgrund immer ausgefeilterer technischer Hilfsmittel in der Bekämpfung.

Dafür wird es andere Angriffsszenarien geben, auf die sich Unternehmen einstellen müssen“, sagt Sauermann.

Als zusätzliche Gegenmaßnahme rückt für immer mehr Unternehmen der Abschluss einer Cyber-Versicherung in den Fokus ihrer Abwehrstrategien. So ist rund der Hälfte der Befragten (55 Prozent) die Möglichkeit einer solchen Versicherung bekannt.

12 Prozent haben bereits eine Versicherung abgeschlossen, die beispielsweise im Angriffsfall die sofortige Unterstützung durch externe Daten-Forensiker beinhalten kann – weitere 20 Prozent planen oder prüfen einen Abschluss. „Cybercrime erweist sich damit einmal mehr als Wachstumssparte für Versicherungen“, sagt Sauermann und verweist auf jüngste KPMG-Studien zum sich verändernden Versicherungsmarkt.

Das Thema "Industrie 4.0" beschäftigt heutzutage die gesamte Unternehmenslandschaft. Auf Basis diverser Kundengespräche lässt sich ableiten, dass der Reifegrad der Umsetzung von Industrie 4.0 und die Relevanz von Datenanalysen bei deutschen Unternehmen grundlegend verschieden ist. Die größten Herausforderungen liegen bereits dabei die entsprechenden Anknüpfungspunkte für Industrie 4.0 abzuleiten oder Risiken z.B. aus Sicht Cyber Security zu bewerten. Dabei bietet Industrie 4.0 ein extrem hohes Potenzial für neue / erweiterte Geschäftsmodelle, welche erst durch neue Technologien bzw. durch die Nutzung von Datenanalysen ermöglicht werden. Der Vortrag verknüpft Erkenntnisse aus der Praxis mit aktuellen Ergebnissen aus unserer Studie "Mit Daten Werte schaffen 2017".

Toast oder Schwarzbrot? Butter oder Margarine? Spiegel- oder lieber Rührei? Jeden Morgen müssen wir uns aufs Neue entscheiden. Verglichen mit dem täglichen Entscheidungsmarathon eines Top-Managers, erscheint die Wahl des eigenen Frühstücks äußerst profan. Führungskräfte von heute haben es schwer. Und dabei meine ich nicht, dass ihnen viel zu häufig die Zeit für ein ordentliches Frühstück fehlt. Ihre Welt ist geflutet von Informationen, teilweise unüberschaubar. Vorstände und Geschäftsführer stehen vor dem Phänomen, dass sie nicht über zu wenige, sondern auch über zu viele Informationen verfügen. Wie soll man sich da noch vernünftig entscheiden?

An der schieren Menge an Daten und Informationen muss heute aber niemand mehr verzweifeln: Denn wir verfügen über so viele Informations- und Analysemöglichkeiten wie nie zuvor. Neben Google und klassischen Literaturquellen können Unternehmer ihre Entscheidungen mithilfe von Business Analytics- und Business Intelligence-Lösungen besser denn je absichern. Artificial Intelligence (AI), Data Analytics oder Predictive Analytics sind die Stichworte, die jeden CEO aufhorchen lassen. Mit diesen Methoden lassen sich aus empirischen Daten tragfähige Prognosen ableiten – und letztlich bessere Entscheidungen fällen.

Die Zukunft als Trend

Noch nie zuvor wurde so viel Wissen über Kunden, Märkte und Wettbewerber systematisch gesammelt, zusammengestellt und ausgewertet wie heute. Daten werden dynamisch generiert und in Zukunftsszenarien durchgespielt. Intelligente Systeme machen Trends und Zusammenhänge sichtbar. Ganze Abteilungen entwerfen daraus Handlungsoptionen und skizzieren Entscheidungsalternativen mit detaillierten Risikoprofilen. Das alles ist hilfreich. Doch eine Frage bleibt meist unbeantwortet: Welche Rolle spielt die Persönlichkeit des Entscheiders und mit welchen Kompetenzen muss er ausgestattet sein, um aus der Fülle an Informationen valide Erkenntnisse für die Strategie des Unternehmens zu gewinnen?

Entscheidungen mit Persönlichkeit

Datenanalysen geben uns Halt, aber entscheiden müssen echte Menschen. Zwangsläufig besteht dabei die Gefahr, dass sich Manager hinter Daten und Algorithmen verstecken könnten, weil sie den Analysen mehr Vertrauen schenken als dem persönlichen Urteilsvermögen. Die Ergebnisse einer aktuellen Studie von KPMG haben zudem gezeigt, dass gerade deutsche Unternehmen wertvolle Potenziale auf der Strecke lassen, weil sie Data & Analytics noch weit weniger einsetzen als ihre weltweite Konkurrenz („Building Trust in Analytics“, 2016). Das sollten wir ändern. Denn tiefgreifende innovative Entscheidungen brauchen zweierlei: eine fundierte Analyse und die dazugehörige Portion Mut, auf dieser Basis eigene Schlüsse zu ziehen.

Mehr Mut zum Risiko

Entscheider müssen heute in der Lage sein, kurzfristige Trends von nachhaltigen Entwicklungen zu unterscheiden. Im besten Fall entwickeln sie aus Visionen neue Geschäftsfelder. Das erfordert Mut und den Willen, unbekanntes Terrain zu betreten und Risiken einzugehen. Wer dann noch mit Charisma, Überzeugungskraft und einem guten Bauchgefühl aufwarten kann, setzt sich auch gegen die zähe Masse des Althergebrachten innerhalb und außerhalb des eigenen Unternehmens durch.

Wie viel Kopf braucht der Bauch?

Wo das Wissen endet, entscheidet das Gefühl. Und wo Menschen interagieren, da spielen Emotionen eine nicht unerhebliche Rolle. Doch kaum jemand weiß, dass ohne Gefühle auch die Fähigkeit verloren geht, zu entscheiden. 1982 fiel dem portugiesischen Neurologen Antonio Damasio ein Patient auf. Diesem wurde operativ ein Hirnturmor entfernt – mit tragischen Folgen: Aus dem Mann war ein chronischer Zauderer geworden. Damasio stellte fest, dass Menschen, denen bei einer Hirn-OP der Teil des Gehirns mit entfernt werden musste, der für Emotionen zuständig ist, nicht mehr entscheidungsfähig waren. Emotionen sind also primäre Entscheidungskatalysatoren. Für den Prozess der Entscheidungsfindung sind sie ebenso bedeutend wie Erfahrung und Wissen.

Damasios Beobachtungen helfen uns, den Blick von der Technik auf den Menschen zu lenken: Zahlen, Daten und Fakten überzeugen den Verstand, Emotionen setzen Menschen in Bewegung. Beides ist ausschlaggebend für nachhaltigen unternehmerischen Erfolg. Solange das so ist, wird uns so schnell kein Algorithmus ersetzen. Denn Bauchgefühl und ein gutes Frühstück lassen sich noch nicht digitalisieren.

Womit ist in Zukunft Geld zu verdienen? Immer öfter stellen sich Autobauer auf der ganzen Welt genau diese Frage. Einigkeit besteht allerdings über einen Fakt: Das Auto alleine wird künftig als Profitquelle nicht mehr ausreichen.

Wie aus der neuen Global Automotive Executive Survey 2017 hervorgeht, ist allerdings noch nicht eindeutig geklärt, woher der Umsatz in Zukunft kommen soll. „Ist die Profitquelle der Kunde, seine Daten oder das digitale Ökosystem, diese Fragen müssen sich die Autobauer alsbald beantworten“, beschreibt Dieter Becker, Global Chair of Automotive bei KPMG in Deutschland, die Situation.

Die neue Dimension

Geht man nach den Einschätzungen der Top-Entscheider aus der Autobranche, ist das digitale Ökosystem eine besonders vielversprechende Einnahmequelle. 85 Prozent der fast 1000 befragten Führungskräfte aus 42 Ländern gehen davon aus, dass der Umsatz in Zukunft im digitalen Ökosystem gemacht wird und nicht nur mit dem Fahrzeug an sich. Der Unternehmenserfolg der Autohersteller kann laut Becker und 71 Prozent der Befragten nicht einzig und allein am Fahrzeugabsatz bemessen werden. Der Wert pro Kunde wird hingegen in den Fokus rücken.

„Das Fahrzeug wird immer noch die zentrale Rolle spielen, jedoch nicht mehr die Haupteinnahmequelle. Die Marktteilnehmer, die den Kunden und dessen Datenspur für sich gewinnen können, haben aller Voraussicht nach die besten Chancen, sich am Markt zu behaupten, denn ein vernetztes Auto wird künftig wohl mehr Umsatz generieren als zehn traditionelle, nicht vernetzte Autos. Das sehen auch 3 von 4 der Executives so“, prognostiziert Becker.

„Die Ergebnisse der Umfrage zeigen relativ deutlich, dass sich die Autoindustrie zwischen zwei Welten bewegt. Auf der einen Seite haben wir die hardwarebezogene Offline-Welt, also das Auto als Fortbewegungsmittel, und auf der anderen Seite die softwarebezogene Online-Welt, all das, was wir als digitales Ökosystem verstehen. Beide Welten werden sich auf lange Sicht nicht komplett vereinen lassen. Wir brauchen daher eine zusätzliche Dimension, in der sich beide Welten treffen können“, sagt Becker weiter. Allerdings sei das digitale Ökosystem noch nicht marktreif und die Verteilung der einzelnen Player in der Wertschöpfungskette um den Kunden herum noch nicht entschieden.

1000 Führungskräfte aus 42 Ländern wurden für die neue Global Automotive Executive Survey 2017 befragt.

Für Becker wird der Kampf um den Kunden noch heftiger ausgefochten, ohnehin hätten sich die Top-Themen im Vergleich zu den Ergebnissen von 2016 verschoben:  „Eigentlich hatte sich die gesamte Branche darauf eingestellt, die Themen Konnektivität im Besonderen und Digitalisierung im Allgemeinen zu fokussieren“, meint der Autoexperte weiter.

Doch plötzlich stehen die Antriebsformen wieder auf der Agenda der Entscheider – noch vor Digitalisierung und Vernetzung: „Jeder zweite Entscheider sieht die Antriebsformen als besonders wichtig an – besonders die Batterietechnologie steht ganz oben auf der Agenda. Mit Tesla, Apple und Google schicken sich neue Konkurrenten an, die komplett auf Verbrennungsmotoren verzichten“, begründet Becker das Interesse.

Wohin mit dem Geld?

Wohin die Reise für die Autobauer nun also geht, ist allerdings unklar. Demzufolge befinden sie sich in einer Art Investitionsdilemma: „Es ist klar ersichtlich, dass sich die Branche in einem Dilemma befindet zwischen Investitionsentscheidungen, Erreichung der CO2-Ziele und unterschiedlichen Produktentwicklungszyklen“, erklärt Becker.

Der Experte meint: „Die Lösung für das Dilemma zwischen automobiler und digitaler Welt kann nur eine Integration aller Elemente in einem virtuellen Cloud-Ökosystem sein, worin alle Marktteilnehmer, vom Endkonsumenten über Unternehmen der Informations- und Kommunikationstechnik bis hin zu traditionellen Hardware Anbietern, vereint werden.“ Interessant dabei sei jedoch auch, dass in solch einem digitalen Ökosystem für den Kunden Datensicherheit eine zentrale Rolle spielen wird. Daher sei es notwendig den Sicherheitsbegriff neu zu definieren, denn traditionelle Kaufkriterien könnten über Bord geworfen werden. Diese ganz neue Sicherheitsdebatte wird zwischen Autobauer und IT-Unternehmen geführt. Beide müssen auf einen Nenner kommen.

Und weiter: „Es gibt zwei Goldadern: die, der Upstream-Daten, beinhaltet Daten die vom Fahrzeug selbst generiert werden, während die Goldader der Downstream-Daten die Kunden und Nutzerdaten umfassen.“ Im digitalen Ökosystem werden diejenigen Umsätze generieren die es verstehen die Datengoldmienen richtig zu nutzen, um über die Kundenschnittstelle die Nutzungsrechte der Datenspur ihrer Kunden und deren vernetzte Fahrzeuge zu bekommen.

Es ist das neue Normal: die globalen Märkte sind digital vernetzt, Informationen sind harte Währung. Doch viele Unternehmen tun sich schwer, die richtigen Informationen zu gewinnen und als Vermögenswert für sich zu nutzen. Informationsmanager könnten helfen, sind aber nicht gut genug eingebunden.

Im „New Normal“ wird Informationsmanagement zum Erfolgskriterium. Informationstechnik, Kommunikation, Wirtschaft und soziale Bereiche konvergieren. Etablierte Geschäftsmodelle kollabieren. Nur wer weiß, an welchen Schaltstellen er ansetzen muss, kann Informationen als Wert erkennen und gewinnbringend einsetzen.

Lesen Sie die 5 größten Fehler, die Unternehmen beim Informationsmanagement machen – und die 5 wichtigsten Fragen, die sie sich stellen müssen.

1. Es fehlt eine Strategie

Eine ernst gemeinte Auseinandersetzung mit dieser Fragestellung zwingt Unternehmen, sich mit ihren Missständen beim Management von Informationen zu beschäftigen. Davor schrecken viele zurück.

Das Finanz- und Rechnungswesen muss die intelligente und fokussierte Kombination von strukturierten und unstrukturierten Daten sicherstellen. Diese Erkenntnisse muss es in „predictive analytics“ übersetzen.

Technologien dazu gibt es zahlreiche, oftmals passend auf das Unternehmen konfiguriert. Die Technik sollte allerdings primär als Vehikel dienen – sie allein reicht nicht aus. Die Verantwortlichen müssen die strategischen Fragen angehen und lösen.

2. Es fehlt an der Etablierung der Rolle des Chief Digital Officer (CDO) als echte Funktions- und Entscheidungsebene

Historisch gewachsen verstehen viele das traditionelle Rechnungswesen als Hüter der Zahlen. Aktuelle Entwicklungen zeigen jedoch, dass die Finanzabteilung zunehmend entscheidungsrelevante Daten, einschließlich ihrer Interpretation und Analyse weitergehender Zusammenhänge, auf unterschiedlichen Ebenen des Unternehmens bereitstellt.

Heute arbeitet das Rechnungswesen zunehmend als qualitätssicherndes Bindeglied zwischen der Unternehmensführung und den operativen Geschäftsbereichen. Dazu braucht es einen echten CDO. Als leitender Mitarbeiter prägt er die Digitalisierungsstrategie und ist wichtiger Bestandteil der Information Governance – dafür muss er auch den erforderlichen Stellenwert erhalten.

3. Es fehlt ein aufrichtiges – und damit authentisches – prozess- und serviceorientiertes Denken

Am meisten ärgere ich mich über eine unzureichende Bereitschaft zur echten Kommunikation – vor allem in den Schnittstellen der Aufbau- und Ablauforganisation. Es geht darum, innerhalb und zwischen allen Bereichen ein aufrichtiges, serviceorientiertes Denken als Teil der Unternehmenskultur zu leben, zu fördern und wertzuschätzen

4. Es mangelt an einem gemeinsamen Verständnis vom Vermögenswert der Informationen

Vielen Unternehmen fehlt es an Rahmenbedingungen, mit denen in allen Bereichen und Ebenen ein Verständnis dafür entwickelt werden kann, dass aus Informationen abgeleitete Daten ein Vermögenswert sind.

Gerade für Unternehmen des Mittelstandes erscheint es sinnvoll, Informationsmanagement zunächst als Aufgabe des Rechnungswesens zu begreifen. Hier sind in der Regel erforderliche Fähigkeiten, ein entsprechender organisatorischer Zuschnitt, Risikomanagement-Strukturen sowie analytisch denkende Mitarbeiter bereits verfügbar.

5. Es fehlt an der Bereitschaft, die (Schwarm-)Intelligenz der Gesamtheit ihrer Mitarbeiter zu nutzen

Ich bedaure es immer wieder, dass viele Unternehmen die Chance verpassen, die vielen kleinen und großen Potenziale ihrer Mitarbeiter zu einem passenden Gesamtgefüge zusammenzuführen. Meistens kennen Teammitglieder ganz genau die Schwachstellen im Unternehmen – und wissen, wie das inhärente Wertpotential vorhandener Geschäftsdaten identifiziert, separiert, messbar gemacht und damit gehoben werden kann.

Wenn Sie Ihr Informationsmanagement verbessern wollen, sollten Sie sich 5 Fragen stellen:

1. Wie können bestehende Strukturen Ihres Rechnungswesens fortbestehen, modifiziert oder von Grund auf erneuert werden, um den diskutierten Anforderungen des "New Normal" begegnen zu können?

2. Was sind die Zielvorgaben Ihres Informationsmanagements?

3. Welche Unternehmensabläufe können / müssen verbessert werden?

4. Wie können Verbesserungen / Veränderungen gemessen und transparent gemacht werden?

5. Welche Anreize können / müssen geschaffen werden, damit die Beteiligten notwendige Veränderungen unterstützen / umsetzen?

Gelingt das Informationsmanagement, sparen Sie viel Geld. Sie werden bessere, und dem Tempo des "New Normal" gerecht werdende Entscheidungen treffen.

Deutschlands Unternehmen sind zunehmend durch Cyberrisiken wie Ransomware, andere Malware oder direkte Hackerangriffe bedroht. Laut einer aktuellen KPMG-Studie war in den vergangen zwei Jahren mehr als jedes dritte Unternehmen von Wirtschaftskriminalität betroffen.

Auch jene Entscheider, die keine IT- oder Sicherheitsexperten sind, haben durch Cyberattacken auf namhafte Unternehmen erkannt, dass Informationssicherheit und Risk Management ganz oben auf die digitale Agenda gehören.

Die aktuelle Lünendonk-Trendstudie „IT-Security und Risk Management 2016: Digitale Bedrohungsszenarien im Fokus von Business und IT“, die in Zusammenarbeit mit KPMG entstanden ist, hat über 250 Business- und IT-Entscheider aus mittelständischen und großen Unternehmen in Deutschland, Österreich und der Schweiz befragt, wie sie mit den Herausforderungen im Zusammenhang mit Informationssicherheit und Risk Management umgehen.

Anspruch und Wirklichkeit

Es zeigt sich: Die Bedeutung wird von den Befragten eindeutig erkannt, allerdings berücksichtigen nur 37 Prozent die Themen frühzeitig und umfassend in ihren Projekten. Hier besteht ein offensichtlicher Widerspruch zwischen Anspruch und Wirklichkeit. Der Report macht zudem deutlich, dass die große Mehrheit der Unternehmen (92 Prozent) die Themen IT-Sicherheit und auch die Risikobewertung überwiegend aus der technischen Perspektive steuern.

Mit dieser sehr technisch ausgerichteten Strategie gelingt es den Unternehmen jedoch kaum, die Zusammenhänge zwischen technischen Vorfällen und realer Bedrohung für das Unternehmen herzustellen. Ein Beispiel: Versucht ein Mitarbeiter auf ein System zuzugreifen, für das er keine Berechtigung hat, ist dies leicht zu erkennen und ein Standardvorfall. Ob allerdings versehentlich oder mit krimineller Energie auf das System zugegriffen wurde, ist eine andere Frage. Oft lassen sich externe und interne Angriffe nur dann erkennen, wenn verschiedene Informationsquellen und Rollenprofile miteinander verknüpft werden. Diese Aufgabe wird mit steigender Zahl externer Partner in der digitalen Wertschöpfungskette umso komplexer.

27 Prozent der befragten Unternehmen betrachten die Themen IT-Sicherheit und Risk Management aus technischer und geschäftlicher Perspektive.

Strategischer Handlungsbedarf

Aus der Marktperspektive betrachtet ist es daher zwingend erforderlich, die IT-Sicherheitsstrategie anhand der fachlichen Anforderungen auszurichten. Der wichtigste Schritt für Unternehmen lautet daher: Verknüpfung. Nur wer die Business-Perspektive mit den technischen Lösungen zusammenbringt, ist in der Lage, in unternehmensübergreifenden Geschäftsprozessen mit vielen externen Service- und Datenlieferanten relevante Angriffsmuster zu identifizieren und zu überwachen.

Nur eine Minderheit der Unternehmen (27 Prozent) bindet bereits die Fachbereiche aktiv ein, wenn es darum geht, die Informationen zu beschaffen und die Bedrohungsszenarien aus geschäftlicher Sicht zu bewerten. Das gibt einem erst recht zu denken, da die Hälfte der befragten Unternehmen (57 Prozent) angibt, keine Informationen zum Wert bedrohter Daten und Prozesse (Value at risk) zu haben. Überspitzt formuliert: Diese Unternehmen wissen gar nicht genau, welche Werte sie schützen sollen und wo diese Werte in den Prozesse und Datenbanken verarbeitet und gespeichert werden. Dabei ist dies die Voraussetzung, um die die tatsächliche Gefahrenlage realistisch zu bewerten und sinnvolle Maßnahmen zu planen und umzusetzen.

Externe Unterstützung

Die Studienteilnehmer wurden auch nach ihrer Vorgehensweise in Sachen Sicherheitsstrategie befragt, allerdings bleibt das Maß an Investitionsbereitschaft in externe Unterstützung noch gering. Lediglich 33 Prozent der Unternehmen planen diesbezüglich mehr Strategieberatung von außen zu beziehen. Dabei können externe Impulse sehr wertvoll sein, um interne Veränderungen voranzutreiben.

Denn offene Herausforderungen, wie die Zusammenarbeit mit den Fachbereichen bei der Informationsanalyse und Risikobewertung, die Verknüpfung der Business-Perspektive mit den technischen Sicherheitslösungen sowie die frühzeitige Berücksichtigung von Informationssicherheit in den Projekten, sind klassische Aufgaben für externe Strategieberater.

Welche Branche bereits gut aufgestellt ist und welche Abweichung sich in der Einschätzung zwischen IT-Entscheidern und Non-IT-Verantwortlichen zeigen lesen Sie in der Trendstudie.

Unternehmen kaufen immer mehr Dienstleistungen und Güter zu weiten Teilen im Ausland ein. Das kann die Kosten senken oder gewährt Steuervorteile – soweit die gute Nachricht. Die schlechte Nachricht: Das verstärkt auch die Abhängigkeit der Gesellschaft von ihrem international aufgestellten Liefernetzwerk, welches somit immer komplexer und fragiler wird.

Eben dieses Netzwerk ist jedoch wiederum abhängig von der Welt und ihren Entwicklungen. Für die letzten Jahre bedeutet das: Die Erschütterungen kamen regelmäßig. Von der Finanzkrise über die Ereignisse in der Ukraine bis zum Brexit oder Naturkatastrophen. Für Unternehmen gilt das erst recht: Risse in der hoch vernetzten Lieferkette schlagen so schnell auf die Produktion durch wie noch nie zuvor. Wie der Procure-to-Pay-Prozess Ihres Unternehmens aufgestellt ist, analysiert das KPMG Maturity-Assessment.

Als Japan beispielsweise vor fünf Jahren von schweren Erdbeben und einem Tsunami getroffen wurde, brach der Absatz einzelner Akteure im Automobilbereich um knapp 50 Prozent gegenüber dem Vorjahr ein. Der Grund: Ihre Lieferanten konnten in dem schwer zerstörten Land die Produktion und die Lieferungen nicht aufrechterhalten. Zusätzlich zum Absatzschwund entstanden noch schwerer zu berechnende Schäden für die Reputation, die Marke sowie Schäden, die aus dem Verlust von Marktanteilen stammten.

Weg zur Wirksamkeit und Effizienz

Was also können Unternehmen tun? „Wer sich anbahnende Probleme in der Lieferkette rechtzeitig erkennen will, der muss dafür sorgen, einen Blick in die einzelnen Kettensegmente werfen zu können“, sagt Marcus Schüller, Head of Operations Consulting bei KPMG in Deutschland. Seit einiger Zeit beobachtet Schüller, dass die erfolgreichen Unternehmen großen Wert auf ein ausgewogenes „Betriebsmodell“ (Prozessmodell) legen. Dabei gehört – neben dem Aufbau einer geeigneten Governance und einer Organisation – ebenso die Definition strukturierter Prozesse zur Identifizierung, Bewertung und Minimierung möglicher Risiken und die Bereitstellung eines Methoden-Kataloges.

360.000 US-Dollar kostet durchschnittlich eine Unterbrechung der Lieferkette in der Fertigungsindustrie in Großbritannien

Ein funktionierendes Betriebsmodell zu etablieren, ist dabei nur der erste Schritt. Unterschiedliche Daten aus verschiedenen Quellen müssen vollständig erfasst und sinnvoll miteinander verknüpft werden. „Aus unserer Erfahrung in mehreren Projekten wissen wir, dass ein Großteil der Unternehmen schon an dieser Stelle Schwierigkeiten hat“, sagt Schüller. Allerdings sei der Erfolg des Lieferantenrisikomanagements selbst dann nicht gewährleistet, wenn Daten vorliegen würden, sagt Schüller: „Große Datenmengen einzusammeln, bringt erst einmal gar nichts. Wer nicht weiß, wie er diese Daten sinnvoll aufbereiten und interpretieren kann, der wird auf lange Sicht eher unter Datenbergen begraben werden.“ Das gelte umso mehr, je geringer der Automatisierungsgrad der Unternehmen ist.

Wer die Daten aufwendig manuell in die Systeme einpflegen muss, hat hier hohe Personalkosten zu tragen. In vielen Unternehmen wird auch aus diesem Grund auf eine umfassendere Beobachtung der Lieferkette verzichtet – die damit verbundenen Aufwände scheuen viele Firmen. „Dabei könnte der Einsatz einer maßgeschneiderten Technologie an dieser Stelle durchaus helfen. So wird eine nahtlose Unterstützung entlang des gesamten Risikomanagementprozesses sichergestellt“, sagt Schüller.

Lieferkette: Aufruf zum Handeln

Nach einer Studie über die Fertigungsindustrie in Großbritannien kostet eine Unterbrechung der Lieferkette durchschnittlich 360.000 US-Dollar – weitere Folgekosten nicht ausgeschlossen. „Es gilt der alte Kalenderspruch: Eine Kette reißt an ihrem schwächsten Glied.“, sagt Schüller. „Also richtet ein wirksames Risikomanagement seinen Blick auf die gesamte Lieferkette und die komplette Bandbreite von Risikoarten. Der schwächste Teilnehmer einer solchen Kette kann durchaus auch ein kleiner Lieferant sein, der für sich genommen zwar nur geringe Anteile am Endprodukt beiträgt. Aber eben die wichtigen“, sagt Schüller. Wer seine eigenen Schwachstellen kennt, kann kritische Situationen vermeiden. „Da sind alle gefordert: Die entsprechenden Stellen in Governance, Prozess, Mitarbeiter, Dienstleistung und Technologie“, sagt Schüller: „Erdbeben lassen sich damit nicht verhindern. Die fatale Auswirkung eines Erdbebens auf die eigene Produktion aber durchaus.“

Wie Unternehmen ihr Lieferantenrisikomanagement erfolgreich planen und umsetzen, lesen Sie in einem aktuellen KPMG-Whitepaper 

„Alle Macht geht vom Kunden aus“ heißt es gern. Kalter Kaffee, denken Sie? Weit gefehlt. Das geflügelte Wort hat in der Handelswelt von heute eine völlig neue Bedeutung erlangt. Verantwortlich dafür sind Trends wie die neuen Möglichkeiten von Big Data und der digitale Kundenchat in Echtzeit.

Früher reichte es, das Kundenverhalten nachzuverfolgen. Vergangenheit. Heute haben die erfolgreichsten Handelsunternehmen verstanden, dass sie die Wünsche ihrer Kunden antizipieren sollten – und zwar möglichst in Echtzeit.

Früher musste man „auch online“ sein, um die Käufer zu erreichen. Das war die Welt, in der es nur zwei Wege zum Kunden gab. Heute hat sich das gesamte Ökosystem der Konsumwirtschaft verändert. Hersteller verkaufen ihre Produkte direkt an den Endkonsumenten. Immer mehr Händler beginnen selbst zu produzieren. Und die ehemals reinen Onlinehändler eröffnen immer mehr stationäre Läden. Die Rollen verschwimmen zusehends.

Aus den Ergebnissen unserer Befragung für die aktuelle KPMG-Studie „2016 Consumer Top of Mind Survey“ lässt sich ablesen, dass viele Handelsunternehmen die Entwicklungen verstanden haben.

400 Vorstände und Führungskräfte der internationalen Handels- und Konsumgüterbranche in 27 Ländern wurden für die Studie zu aktuellen Trends im Handel befragt.

In der Fachwelt läuft die Transformation unter dem Schlagwort des „Omni-Business“. Übersetzt und vereinfacht heißt es, dass die Unternehmen alle Hebel in Bewegung setzen müssen, um ihr Geschäft technologie-basiert und voll integriert zu organisieren. Dabei müssen sie den Konsumenten konsequent in den Mittelpunkt stellen – von der Produktidee bis zum Loyality-Programm für die Stammkunden.

Auf Basis der Studienergebnisse kristallisieren sich sechs zentrale Schritte heraus, die auf dem Weg zu einem Omni-Business zum Erfolg führen:

1. Treiben Sie den Einsatz digitaler Technologien bzw. die digitale Transformation voran

Digital ist nicht ein Kanal neben anderen. Er ist der einzige Kanal. Und er ist der Kanal, der alle Schritte des Geschäfts zu einem nahtlosen Prozess verbindet. Backend- und Frontend-Prozesse und die gewonnenen Daten müssen verknüpft werden. Dann werden sie aussagekräftiger, die Prozesse schneller und das Geschäft erfolgreicher. Wer nicht auf diese Vernetzung setzt, wird langfristig auf der Strecke bleiben.

2. Nutzen Sie fortschrittliche Datenanalysen, um Ihre Kundenbedürfnisse gezielt zu fokussieren.

Wenn Sie den Wünschen Ihrer Kunden nicht hinterherhinken wollen, sondern die Trends Ihrer Konsumenten im Voraus erahnen wollen, geht kein Weg an fortgeschrittenen Datenanalyse-Tools vorbei. So können Sie Ihre eigenen Markteinschätzung einem „Reality-Check“ unterziehen. Ist Ihr Bauchgefühl auch von den Zahlen gedeckt? Von diesem Vorsprung profitiert Ihre gesamte Organisations- und Produktionskette. Und birgt vielleicht auch Potenzial für den Einsatz dynamischer Preise, die Sie erlösen können.

3. Legen Sie besonders Augenmerk auf die junge Zielgruppe der Millennials

Der individuelle Konsument der Zukunft erwartet inzwischen maßgeschneiderte, personalisierte Produkte und Einkaufserlebnisse genau wann, wo und wie er sich diese wünscht. Und er teilt sie mit seinen Freunden direkt über die Social Media-Kanäle. Der Erfolg hängt davon ab, diese neue Schnelligkeit für sich zu nutzen. Wenn Unternehmen dieses Tempo mitgehen können, entstehen mögliche Wettbewerbvorteile – das heißt sie reagieren schneller und haben schneller die passenden Produkte im Angebot. Deshalb ist es heute wichtiger denn je, insbesondere die jungen, sogenannten „Smart Natives“ mit ihren individuellen Wünschen zu verstehen.

4. Entwicklen Sie eine nachfragegesteuerte, agile, voll integrierte Wertschöpfungskette 2.0

Das neue Tempo in der Handelswelt erhöht auch den Druck auf die Lieferkette. Das ist Erfolgsfaktor und Herausforderung zugleich. Angesichts der sich schnell ändernden Konsumtrends ist eine nahtlos ineinander greifende Wertschöpfungskette mehr denn je gefordert, um Geschwindigkeit und Effizienz zu steigern. Der Schlüssel ist Flexibilität. Trotz des Drucks muss sie kurzfristig auf Schwankungen und Wünsche in der Nachfrage reagieren können.

5. Setzen Sie das Thema Kundenvertrauen in den Fokus

Die Kunden bestimmen den Wandel im Handel – das gilt auch für das Thema Vertrauen. Der Aspekt bleibt laut KPMG-Befragung unverändert eine Priorität für die Unternehmen der Konsumbranche. Der Schlüssel liegt für Viele in einer personalisierten sowie offenen und transparenten Kommunikation. Inhaltlich stehen nicht nur Fragen wie Ökologie oder Arbeitsstandards im Fokus. Angesichts des verstärkten Daten-Einsatzes, spielen insbesondere auch Datenschutz und Sicherheit eine nicht zu unterschätzende Rolle.

6. Entwickeln Sie eine Unternehmensorganisation, die Veränderungen aktiv treibt und gestaltet

Flexibel und aktiv: Nur ein lebendiges Unternehmen kann das Tempo und den Wandel im Handel bewältigen und mitgestalten. Deshalb müssen die Handelskonzerne bei der Beschleunigung der Prozesse auch ihre Mitarbeiter mitnehmen. Dafür muss eine Unternehmenskultur geschaffen werden, die die Anstrengungen der Organisation aktiviert und honoriert. Aktive Mitarbeiter sind die besten Markenbotschafter – vom Point-of-Sale bis hin zum Recruiting.

Künftig zählen neben PS auch Apps und Daten werden zum ebenso wichtigen Treibstoff wie Benzin. Mit der allgegenwärtigen Vernetzung wird sich zum einen das Kundenverhalten erheblich verändern, zum anderen drängen zahlreiche neue Wettbewerber in den Markt, die mit vernetzten Dienstleistungen den Kunden direkt im Auto bedienen wollen. Daraus ergeben sich tiefgreifende Veränderungen für das traditionelle Geschäftsmodell und deren gesamte Wertschöpfungskette – von Entwicklungszyklen über Produkte, Dienstleistungen und Technologien, bis hin zu Kundenbeziehungen und völlig neuen Vertriebsstrukturen.

Um nicht die Kundenschnittstelle an Unternehmen aus dem Silicon Valley zu verlieren, müssen sich traditionelle Hersteller schon heute vorsehen und mit innovativen Produkten und intelligenten Dienstleistungen versuchen den Kunden und seine Datenspur für sich zu gewinnen. In unserer hochgradig vernetzten Welt wird der Kunde zum absoluten Mittelpunkt. Daher haben wir zum ersten Mal in unserer diesjährigen Studie die Meinung der Führungskräfte auch denen von mehr als 2.100 Kunden gegenüber gestellt. Daraus ergibt sich ein umfassendes Bild des Automarktes der Zukunft. 

Die Ergebnisse zeigen:

• Vernetzung und Digitalisierung sind die Megatrends und Wegbereiter neuer Geschäftsmodelle.
• Der Markt wird sich von Grund auf verändern – der Countdown hat schon jetzt begonnen.
• Wer die Kundenschnittstelle im Auto besetzen wird, ist noch nicht entschieden – haben Unternehmen der Informations- und Kommunikationstechnologie (IKT) möglichweise die besseren Chancen?
• Vernetzte Dienstleistungen werden neue, beliebig skalierbare und nachhaltige Umsatzströme generieren – Daten und deren intelligente Analyse (Informational Engineering) sind dabei der Schlüssel zum Erfolg.
• Es gilt die Datenhoheit zu erobern: Nur wer die richtigen Anreize schafft wird zum vertrauensvollen „Daten-hub“.
• Selbstfahrende Autos werden zum absoluten Kaufkriterium, was das traditionelle Geschäftsmodell der Autobranche langfristig in Frage stellt.
• Die Autoindustrie steckt in einem „clockspeed dilemma“: Nur wer die Taktgeschwindigkeit bei Innovationen, Prozessen und Unternehmenskultur an die der IKT-Industrie anpasst, kann es schaffen. 
• Die Autoindustrie lebt nicht in einem Vakuum: Trotz des Hypes um Digitalisierung hat der Gesetzgeber immer noch großen Einfluss auf die Branche. "Dieselgate" zeigt, dass der Druck auf die Branchen bezüglich umweltfreundlicher Technologien nicht kleiner sondern eher größer geworden ist.
• Neue Märkte stehen weiterhin im Fokus: Nicht nur China ist der Markt der Zukunft – auch Südostasien wird interessant.
• Die Technologie- und Innovationsvorherrschaft der Autokonzerne ist nicht in Stein gemeißelt – Wettbewerber vor allem aus dem Silicon Valley stehen schon in den Startlöchern.

Genau wie viele Deutsche verhalte ich mich beim Einkaufen zwiegespalten. Einerseits erwarte ich Digitalisierung at its best, andererseits liebe ich den analogen Einkauf vor Ort. Damit gehöre ich zum deutschen Kunden-Mainstream, wie die KPMG-Studie „Trends im Handel 2025“ bestätigt.

Will ich zum Beispiel einen Esstisch kaufen, greife ich zum Smartphone, googele „Tisch“, „Eiche“, „für sechs Personen“ – und erhalte sofort 20.000 Ergebnisse. Ich erfahre, wie viele Exemplare verfügbar sind, was andere Kunden davon halten und vielleicht noch welchen CO2-Fußabdruck das Objekt meiner Wahl hinterlässt. Bei Rückfragen chatte ich mit einem Kundenbetreuer. An meinem Wunschtermin wird der Tisch geliefert, natürlich versandkostenfrei. Dann soll ich den Anbieter bewerten. Er kriegt vier von fünf Sternen – immerhin hat er nur meine Erwartungen erfüllt.

Bei Lebensmitteln wollen Kunden frische Produkte vor Ort selbst auswählen

Will ich aber Lebensmittel kaufen, besonders frische Produkte wie Obst und Gemüse, mag ich als Kunde lieber den gemütlichen Einkauf im lokalen Geschäft, wo ich den Händler kenne und ihm vertraue.

Anders als noch vor einigen Jahren ist hier der Preis nicht mehr das bestimmende Verkaufsargument. Wichtiger sind Attribute wie „bio“, „vegan“, „glutenfrei“ oder „aus der Region“. Toll wenn außerdem durch die Verpackung nicht so viel Müll entsteht, wenn mir meine Einkäufe nach dem Besuch im Laden nach Hause geliefert werden oder wenn ich Lebensmittel auch vorbestellen kann – online natürlich.

Unterm Strich erwarte ich also – ebenso wie die befragten Kunden unserer Studie „Trends im Handel 2025“ – das Schönste aus beiden Welten: Shoppen am Smartphone und gemütlich bummeln – je nach Gusto. Online- und Offlineangebote sollen am besten gleichzeitig und nahtlos zur Verfügung stehen.

Ist der Einzelhandel auf diese Kunden vorbereitet? Geht so.

Für den deutschen Einzelhandel ist das eine große Herausforderung. Er soll einerseits die Möglichkeiten der Digitalisierung antizipieren und dennoch weiterhin den traditionellen Einkauf ermöglichen. Das heißt, wir setzen ihn gehörig unter Druck, sogar mehr als die Konsumenten anderer Industrieländer.

In China etwa orientiert sich der gesamte Handel an der zunehmenden Digitalisierung. Die meisten Chinesen nutzen ein Smartphone für den Onlinekauf und zahlen auch im Handel mobil. Der traditionelle Einkauf gehört zunehmend der Vergangenheit an.

In Deutschland hingegen möchten noch 75 Prozent der Kunden auch in Zukunft gerne bar oder per EC- und Kreditkarte zahlen – trotz der fortschreitenden Entwicklung im Bereich mobiler und kontaktloser Bezahlsysteme.

Das Omni-Business orientiert sich am Kunden der Zukunft

Bleibt die Frage, ob der deutsche Einzelhandel auf diese Herausforderungen vorbereitet ist. Geht so, lautet meine Einschätzung. Vielmehr müssen deutsche Unternehmen sich Gedanken über die künftige Ausrichtung ihrer Geschäftsmodelle und die Art der Wertschöpfung machen.

Für besonders zukunftsfähig halte ich das kundenzentrierten Omni-Business, das alle Geschäftsprozesse und Systeme entlang der gesamten Wertschöpfungskette mit Hilfe neuer Technologien vernetzt. Hierbei zielt alles darauf ab, dem einzelnen Kunden maßgeschneiderte Produkte und Einkaufserlebnisse zu bieten – immer genau dann, wenn er sie sich wünscht.

Dies setzt voraus, dass Händler, die Bedürfnisse des Kunden kennen, sein Vertrauen gewinnen und diese Beziehung penibel pflegen. Dass dabei an digitaler Transformation und Vernetzung keiner mehr vorbeikommt, steht außer Frage.

Der deutsche Konsument ist also bipolar ebenso wie besonders anspruchsvoll – und wird es auch die nächsten Jahre bleiben, wie unsere Studie vermuten lässt. Dem deutschen Einzelhandel kann ich nur raten, sich darauf einzustellen. Nehmen Sie den Kunden, wie er ist, machen Sie ihn zum König, das wird er ihnen danken.

Eine Rasante Enwicklung

Die Zahl der Aufgaben, die Programme und Roboter übernehmen können, wächst beinahe täglich. Sei es die richtigen Schnitte des Chirurgen im OP zu setzen, Krankheiten zu erkennen, Autos zu steuern, das Alter von Sternen zu bestimmen, wie ein Mensch zu sprechen, chaotisch liegende Produkte zu greifen, Rechnungen zu erkennen und zu bezahlen. Und das Verrückte ist, die Entwicklung beschleunigt sich unaufhörlich, weil so viele Menschen am Fortschritt mitwirken wie nie zuvor.

Das hat drei wesentliche Gründe: Erstens, wächst die Weltbevölkerung kontinuierlich. Zweitens, hat der gestiegene Wohlstand in den vergangenen Jahren global gesehen sehr viele Menschen von der Notwendigkeit befreit, die eigenen Lebensmittel produzieren zu müssen. Und drittens, erlaubt das Internet einen quasi kostenlosen Wissensaustausch über Landes-, Sprach- und Altersgrenzen hinweg.

Ein anderer Faktor ist der technische. Die Erfindung des Computers war so bedeutend, dass sich daraus unfassbar viele neue Entwicklungen anschlossen – und noch immer anschließen. Das schöpferische Potenzial wird stetig erweitert. Nicht selten entsteht aus zwei bekannten Produkten, ein neues, wenn es richtig kombiniert wird.

Anpassungsdruck für Unternehmen

Die nächsten drei Jahre sind entscheidender als die letzten 50. Das sagen nicht nur wir, sondern 72 Prozent der CEOs. Es ist, als wären Sie eben noch mit der Kutsche von einem Dorf ins nächste gefahren und nutzen nun den Hochgeschwindigkeitszug, der Sie in die nächste Großstadt bringt. Die Situation ist den Unternehmern also durchaus bewusst. Nur wie können sie davon profitieren? Und welche Schritte müssen sie gar gehen, um nicht aus dem Markt gedrängt zu werden?

Zunächst gilt es zu genau analysieren. Der gesamte Unternehmensablauf muss grundsätzlich überprüft werden. Welche Arbeitsschritte gibt es? Welche davon könnten die neuesten Programme oder Roboter übernehmen? Könnten Prozesse so umstrukturiert werden, dass sie Computer erledigen? Welche zusätzlichen Leistungen kann ich mithilfe neuer Technologien anbieten?

Natürlich ist es dazu notwendig, sich mit dem aktuellen Stand der Technik vertraut zu machen. Denn die Vorstellung, dass ein Roboter die Papiere im Unternehmen von A nach B trägt, ist naiv und greift viel zu kurz. Dann folgt die Kosten-Nutzen-Abwägung. Die Anschaffungskosten sind zwar gerade bei Robotern sowie bei der unternehmensweiten Einführung neuer Systeme erheblich. Die laufenden Kosten betragen dafür allerdings nur ein Bruchteil. Ausgaben für Lohn und Sozialversicherung? Fallen weg. Ausgaben für die Kantine? Fallen weg. Motivationsmaßnahmen? Nicht notwendig. Büros? Werden kaum noch gebraucht.

Der größte Vorteil liegt aber in der ermüdungsfreien Arbeit, 24 Stunden am Tag, 7 Tage die Woche. Natürlich sind die die Trainings- und Wartungskosten der neuen „Kollegen“ nicht zu vernachlässigen. Wenn ein neues System eingekauft wird, ist es mit Grundfähigkeiten ausgestattet, muss aber an die firmenspezifischen Aufgaben angepasst werden. Hilfreich ist, dass die Programme mittlerweile selbst hinzulernen. Dennoch ist ein Data Scientistunerlässlich, der die Prozesse und Entscheidungen im Unternehmen an das System kommuniziert, der das System anlernt.

Und es gilt die bisherigen Mitarbeiter in dem Prozess mitzunehmen. Ihnen muss klar werden, dass sich ihre eigenen Möglichkeiten durch die Zusammenarbeit mit der künstlichen Intelligenz potenzieren. Gleichzeitig wird man etwas unflexibler, wenn Prozesse etwa aufgrund veränderter Nachfrage umstrukturiert werden müssen. Wo eine einfache Anweisung an den menschlichen Mitarbeiter reicht, wird bei Programmen und Robotern eine Umprogrammierung notwendig. Jedoch wird die Bedienung zunehmend bequemer. So wie heute das Erstellen ansprechender Webseiten keine Programmierkenntnisse mehr erfordert. In nur ein, zwei Jahre wird dazu in vielen Fällen ein Sprachbefehl genügen und die Maschine wird verstehen.

In der deutschen Wirtschaft läuft momentan ein Wettrennen. Hinderlich ist dabei die Angst, die in noch zu vielen Unternehmen verbreitet ist. Dabei ist der schlimmste Fehler, nicht mit der Transformation zu beginnen.

Die fortschreitende Digitalisierung erfordert auch bewährte Arbeitsabläufe zu überprüfen. Um konkurrenzfähig zu bleiben, müssen Prozesse und Arbeitsplätze dem technologischen Wandel angepasst werden. Unsere Potenzialanalyse zur Steigerung der Produktivität und Qualität zeigt Ihnen auf, wie durch den Einsatz von integrierten Robotics-Lösungen Arbeitsprozesse effizienter, zuverlässiger und kostengünstiger werden.

Die Potenziale

Die Digitalisierung ist eine der wesentlichen Herausforderungen für die Wirtschaft – heute und in der Zukunft. Neben externen Produkten und Dienstleistungen, erscheinen auch interne Abläufe und Prozesse angesichts der Möglichkeiten digitaler Gestaltung in einem völlig neuen Licht. Insbesondere im Hinblick auf die Prozessausführung in Unternehmen bedeutet dies, dass durch neue Technologien einzelne Aktivitäten und gesamte Arbeitsabläufe roboterähnlich automatisiert werden können.

Robotic Process Automation

Robotic Process Automation (auch „RPA”) definiert die automatisierte Bearbeitung eines Unternehmensgeschäftsprozesses und/oder einzelner Arbeitsvorgänge durch Softwarelösungen. Diese Lösungen integrieren sich minimalinvasiv in die bestehende ITLandschaft. Durch schnellere Ausführung der Tätigkeiten und eine 24/7 Verfügbarkeit führen die Robotics-Lösungen zu signifikanten Produktivitätssteigerung in Arbeitsabläufen.

Unsere Leistung

KPMG ist Ihr integrierter Partner für eine tiefgreifende, schnelle und lösungsorientierte Analyse der Potenziale, die sich durch den Einsatz von Robotics-Lösungen verwirklichen lassen sowie für die daraus resultierenden Implikation für die Organisation in relevanten Bereichen, wie Compliance oder IT-Sicherheit. Wir erheben die Daten zu Ihrem Unternehmen mit einem Onlinefragebogen unter Ihren Mitarbeitern und orientieren uns an der Zielsetzung, Potenziale zu identifizieren und ganzheitlich zu bewerten. Dabei fokussiert sich unsere Bewertung auf:

1. „Weisheit der Masse“ Befragung der Mitarbeiter zu Prozessen, Systemen und Arbeitsabläufen
2. Benchmark Vergleiche mit Konkurrenten, anderen Branchen und den Vorreitern im Bereich Robotics
3. Integrierte Lösung Berücksichtigung eines integrierten ganzheitlichen Robotics-Ansatzes
4. Robotics-Workshop und Roadmap Durchführung von Robotics-Workshops auf Basis der Befragungs- und Analyseergebnisse zur Identifikation spezifischer Anwendungsfälle auf Basis unserer umfangreichen Datenbank von Robotics-Anwendungsfällen
5. Technologie- und Marktbeobachtung Begleitung bei der Bewertung, Auswahl und Einführung neuer Technologien und Markttrends
6. Globale Ansätze und Methoden Anwendung bewährter Ansätze und Methoden aus dem globalen KPMG RPA Center of Excellence, bspw. im Bereich Target Operating Model

Das Ergebnis unserer Analyse stellen wir grafisch dar. Die Angaben zu den Zielprozessen werden sowohl einzeln auf einer Prozentwertskala eingeordnet, als auch den Daten der jeweils anderen Parameter gegenübergestellt. Darüber hinaus führen wir ein Benchmarking ihrer Ergebnisse gegenüber den aktuellen Best-Practices in unserer Datenbank oder auch der Peer-Group in ihrem Sektor durch. Dadurch ergibt sich ein mehrdimensionales Bild, das deutlich werden lässt, wo besonderer Handlungsbedarf besteht und welche spezifischen Möglichkeiten sich für Ihr Unternehmen anbieten. Zusätzlich aufschlussreich ist die Verortung der Prozesse in einem Koordinatensystem, das zugleich die erwarteten Robotics-Potenziale und die geschätzten Entwicklungsaufwände wiedergibt.

KPMGs Global Operations Advisory Lead Erich L. Gampenrieder spricht darüber, wie Unternehmen den Kunden fernab ihres Produktes begeistern können und wie die neuen Möglichkeiten einer bedarfsgesteuerten Lieferkette den Vertrieb im Haus entlasten.

Herr Gampenrieder, immer wieder wird in Fachmedien darüber gesprochen, dass die Kundenzufriedenheit nicht allein durch das Produkt selbst, sondern künftig noch deutlich mehr auch durch die Verfügbarkeit geregelt wird. Worauf müssen sich Unternehmen einstellen?

Ob wir von Teenagern reden, die in Einkaufszentren einkaufen, Eltern, die online einkaufen, oder von internationalen Konzernen, die Rohmaterial und Systeme einkaufen – die Kundenanforderungen steigen kontinuierlich. Die Kunden sind, auch über soziale Medien und andere Kommunikationstechnologien, miteinander verbunden, informiert und befähigt, vor einer Bestellung die mögliche Erfüllung ihre Erwartungen bei einem Lieferanten abzuprüfen. Sie erwarten größere Auswahl, größere Flexibilität in der Belieferung und schnelleren, individuell ausgeprägten Service. Die Kundenwahrnehmung wird zunehmend zum differenzierenden Faktor – doch viele Unternehmen haben nach wie vor große Schwierigkeiten, ihre gesamte Lieferkette profitabel an die sich ständig steigenden Anforderungen der Kunden anzupassen.

In Ihrem Report heißt es, dass auch 3D-Druck und andere technologische Neuheiten die Beziehung zwischen Unternehmen und Kunden grundlegend verändern werden? Wie wird diese Veränderung aussehen?

Das hängt natürlich stark von der jeweiligen Industrie ab. Ein paar Beispiele: Im Konsumgüterbereich oder auch im HealthCare-Bereich erzeugen die Kunden künftig Produkte wie Getränke, Schuheinlagen oder Verbandmaterial selbst am 3D-Drucker – individualisiert auf ihre jeweilig spezifischen Bedürfnisse. Die Individualisierung steht hier im Vordergrund – bei reduzierten Kosten und Aufwand für den Konsumenten. Im Industriegüterbereich werden Ersatzteile nicht mehr auf Lager gehalten und mit aufwändigen Transporten zum Bedarfsträger transportiert, sondern vor Ort bedarfsorientiert ausgedruckt. Entwicklungspiloten werden ebenfalls ausgedruckt, zeitraubender Prototypenbau gehört in einigen Industrien bereits heute der Vergangenheit an.

Heißt das, dass CEOs und CFOs jetzt viel Geld in die Hand nehmen müssen, um in 3D-Druck, Drohnentechnik und andere Neuheiten zu investieren?

Unternehmensführer sind vor allen Dingen aufgefordert, nicht jedem neuen Trend hinterherzurennen, sondern den für das Erreichen der Unternehmensvision erforderlichen Reifegrad der notwendigen ganzheitlichen Supply Chain Befähigungen zu definieren, auf die erforderlichen Befähigungen zu fokussieren und dann die erkannten Lücken konsequent zu schließen. Dass dabei der Einsatz neuer Technologien schneller zur Zielerreichung führen kann, ist nichts Neues. Deren Evaluierung erfordert jedoch ein konsequentes Projekt-Portfolio-Management, das jede Projektidee bzw. jedes Investment in Technologie auf ihren Beitrag zur Erreichung der aus der Unternehmensvision abgeleiteten Supply Chain Strategie prüft.

Viel wird über Flexibilität und Agilität gesprochen. Doch besonders da sind die Manager mit der Leistung im Unternehmen nicht zufrieden. Wie kommen diese Unternehmen kurzfristig in die Spur zurück?

Zunächst ist es hilfreich, zwischen Flexibilität und Agilität zu differenzieren. Während Flexibilität das effiziente Reagieren auf vorhersehbare Konflikte z.B. durch vorgeplante Maßnahmen beinhaltet, kann Agilität, also das schnelle Reagieren auf nicht vorhersehbare Dinge, vor allem durch die Weiterentwicklung in der bereichsübergreifenden Zusammenarbeit realisiert werden. Dabei heißt bereichsübergreifend nicht nur innerhalb der Lieferkette, sondern auch in Zusammenarbeit mit Funktionen wie Finance, Risk Management und Steuern, um z.B. die Auswirkungen von Mitigationsmaßnahmen auf die Bilanz zu simulieren und dann eine entsprechende Entscheidung zu treffen. Diese Entscheidung basiert dann auf dem Trade-Off, "wieviel bin ich bereit für die Lösung des Problems zu bezahlen?" und "ist es mir das wirklich wert?".

Was passiert dann mit anderen Einheiten im Unternehmen wie etwa dem Vertrieb, wenn die Lieferkette bedarfsgesteuert ausgerichtet ist?

Da gehen die Meinungen durchaus auseinander. In manchen Industrien wird es in 10 Jahren keinen Vertrieb mehr geben, da der Kunde die erforderlichen Informationen, die zum Kaufentscheid führen, online gewinnen kann. Der Vertrieb in seiner Rolle als Bedarfsentwickler beim Kunden, als Bedarfsübersetzer vom Kunden zum eigenen Unternehmen als auch als Treiber der Profitabilität hingegen ist wichtiger denn je. Der Vertrieb wird sich nach der Etablierung bedarfsgesteuerter Kundenversorgung  künftig noch mehr auf die Produkt- und Servicebereiche konzentrieren können, die nicht bedarfsgesteuert exekutiert werden können. Um dies zu realisieren, ist die Segmentierung von Produkten und Services nach Komplexität, Absatzkanälen, Produktlebenszyklus und Märkten so wichtig. Fragen zum „Wie erfülle ich den Kundenbedarf effizient?“ werden dann mehr und mehr partnerschaftlich mit den Supply Chain Verantwortlichen zu bearbeiten sein, wobei die Verantwortung zur Erfüllung der vereinbarten Kundenbedarfe ausschließlich bei der Supply Chain liegt.

Was glauben Sie, ist die größte Herausforderung für die Unternehmen in Hinblick auf die kommenden drei Jahre?

Über alle Industrien hinweg nenne ich an dieser Stelle zwei: Zum einen ist eine der größten Baustellen nach wie vor eine gestiegene Visibilität in der Lieferkette und im Kundenauftragsmanagement bereichsübergreifend hinweg in eine verbesserte Ausführung zu übertragen. Dies setzt gemeinsame Ziele für alle Beteiligten voraus, die nicht zueinander im Wettbewerb stehen als auch eine klare Priorisierung der Unternehmensziele. Die Mitarbeiter müssen wissen, wann es zum Beispiel wichtiger ist, lieferfähig zu sein – immer in der Hochsaison – oder Kosten zu sparen – außerhalb der Hochsaison.  Zum anderen wird das Komplexitätsmanagement, verbunden mit der Fokussierung auf die eigenen Kernkompetenzen, dazu führen, dass Unternehmen ihre Fähigkeiten in der Zusammenarbeit mit dritten Parteien und im dazugehörigen Risiko Management weiter verbessern müssen. Auch hier sind bereichsübergreifende Vorgehensweisen zwingend erforderlich, die entsprechende Befähigungen der involvierten Führungskräfte und Mitarbeiter in der Kommunikation, in der Führung und in der Qualifikation der Beteiligten voraussetzt. Und das wird bei der ganzen Diskussion über 3D, Industry 4.0, Drohnen und Robotics häufig vergessen: Die Technologie ist ein Erfüllungsgehilfe für den Menschen, der immer im Mittelpunkt des Handelns stehen wird.

Es gibt zahlreiche Gründe, warum sich Unternehmen derzeit weltweit darauf einstellen, ihr Geschäftsmodell und ihre Kernwertschöpfung völlig neu zu überdenken: Veränderte Kundenbedürfnisse, disruptive Technologien, neue regulatorische Anforderungen und der globale Wettbewerb sind nur einige davon.

Die meisten Führungskräfte haben die Bedeutung und Dringlichkeit dieser Veränderung erkannt. Fast alle Organisationen befinden sich in einem Transformationsprozess oder planen ihn zumindest. Doch viele Entscheider befürchten, dass ihr Unternehmen nicht in der Lage sein wird, die nötige Transformation so umzusetzen, dass ein schlagkräftiges Unternehmen entsteht. So sehen sich nur 47 Prozent in der Lage, nachhaltige Wirkung durch diese fundamentale Wende zu erzielen. Das ergab die „Global Transformation Study 2016“, für die KPMG 1.600 Führungskräfte aus verschiedenen Branchen in 16 Ländern befragt hat.

Transformation darf keine einmalige Aktion bleiben

Dabei ist eine erfolgreiche Transformation überlebensnotwendig. 38 Prozent der Befragten erwarten, dass ihr bisheriges Geschäftsmodel kurz- oder mittelfristig zerbricht. Diese Aussicht stellt viele Unternehmen vor handfeste Probleme. Denn Transformation darf keine einmalige, abgeschlossene Aktion bleiben. Die Entwicklung muss ständig fortschreiten, sie muss in die DNA der Unternehmen übergehen. Dabei ist es wichtig, die Außenwelt ständig im Blick zu behalten.

Wie transformiert man richtig?

Es gibt drei Faktoren, die Unternehmen in jedem Fall berücksichtigen sollten, wenn sie erfolgreich ins neue Zeitalter starten wollen: Stringente Kundenausrichtung, kontinuierlich Innovationen im Unternehmen etablieren und Veränderung für den Erfolg nutzen.

47 Prozent der Führungskräfte sehen sich in der Lage, durch Transformation nachhaltige Wirkung zu erzielen.

Es ist deshalb wichtig, den Kunden in den Mittelpunkt zu rücken, da sich die Bedürfnisse stärker denn je verändert. Um für den Kunden relevant zu bleiben, ist es entscheidend, dass die Unternehmen ihren Kunden aufmerksam zuhören und analysieren, was sie wirklich wollen und wertschätzen – heute, aber auch zukünftig. Dafür benötigen die Firmen nicht nur möglichst viele Daten, sondern die Fähigkeit, diese zu analysieren und entsprechend zu interpretieren. Fast die Hälfte der Firmen geben heute an, dass sie nicht in der Lage sind, die Veränderung im Markt so frühzeitig zu erkennen, dass sie wirkliche Erkenntnisse über die Bedürfnisse der Kunden ableiten können.

Innovation muss im Tagesgeschäft etabliert werden

Das funktioniert nur, wenn Entscheider dafür sorgen, dass kontinuierliche Innovationen in die Kultur und Struktur ihrer Unternehmen eingebunden werden. Erfolgreiche Unternehmen werden ihr altes Geschäftsmodell durch ein neues teilweise kanibalisieren, bevor ihnen die Konkurrenz zuvorkommt oder eine regulatorische Veränderung sie dazu zwingt. Ein Drittel der Führungskräfte gibt zu, dass es ihre Strukturen noch nicht zulassen, Innovation organisatorisch und wirtschaftlich im Tagesgeschäft zu verankern. Sie müssen akzeptieren, dass viele Dinge, die ihr Unternehmen in der Vergangenheit erfolgreich gemacht haben, in Zukunft keine Rolle mehr spielen. Nur wenn die Unternehmen in der Lage sind Renditen zu erwirtschaften, ohne ihre Innovationskraft zu vernachlässigen, werden sie erfolgreich sein. Innovation ist kein Selbstzweck, sondern muss eine Kernkompetenz im Unternehmen sein.

Durch diese Entwicklungen sinkt die Halbwertszeit von Strategien immer mehr. Die Unternehmen müssen agiler, innovativer und effizienter sein. Die Arbeit muss anders organisiert, Silos müssen aufgelöst werden. Teams werden nach Bedarf zusammengestellt und flexibel neu formiert. Statische Organisationseinheiten gehören der Vergangenheit an. Darauf müssen die Mitarbeiter vorbereitet werden. Es muss eine Kultur vorherrschen, in der die Mitarbeiter Veränderungen akzeptieren, annehmen und aktiv treiben. Diese Fähigkeit muss auf allen Hierarchieebenen vorhanden sein.

Noch ist es offenbar nicht so weit: Mehr als ein Drittel der Führungskräfte (37 Prozent) geben an, dass die Bedeutung der Veränderung für die Betriebsabläufe innerhalb der eigenen Organisation weithin unterschätzt wird. Hier gilt es nach wie vor, Barrieren abzubauen.

Die Angst vorm höher, weiter und schneller

Können sich Top-Entscheider heute noch leisten, einen Trend zu verpassen? Geht es nach den befragten Firmenlenkern in Deutschland, bleibt kaum noch Zeit bei der Entwicklung neuer Trends. Gleichzeitig haben die Top-Entscheider große Bedenken, ob sie bei dem Tempo mithalten können – das geht aus dem CEO Outlook 2016 hervor.

Geschichten wie die von Sheldon Yellen, CEO bei Belfor, sind rar gesät und Medien Meldungen wert: Yellen verzichtet bewusst auf Smartphones. Wenn Geschäftspartner oder Mitarbeiter etwas mit Yellen besprechen wollen, können sie zwar das Smartphone benutzen, müssen ihn aber auf seinem Festanschluss anrufen.

Der Belfor-Frontmann gehört damit zu einer aussterben Art: Tatsächlich spüren CEOs immer öfter den Druck, die Möglichkeiten der Digitalisierung vollumfänglich zu nutzen. „Die effiziente Anwendung von Datenanalyse wird beispielsweise in Zukunft darüber entscheiden, wer sich am Markt entscheide Vorteile wird verschaffen können“, weiß Thomas Erwin, Datenauswertungsexperte bei KPMG in Deutschland.

Geschwindigkeit bei der Umsetzung neuer Ideen und innovativen Lösungen ist sodann auch eines der wichtigsten Themen für die Top-Entscheider in Deutschland – bei 88 Prozent steht Innovation ganz oben auf der Liste der Dinge, die sie in den kommenden drei Jahren angehen wollen.

88 % der deutschen Firmenlenker sehen Innovationsthemen als besonders wichtig an.

Wer kann Daten besser?

Die Sorge scheint nicht unbegründet: Wer nicht schnell genug beim Einsatz von Datenauswertungsmechanismen ist, dem drohen neue Marktteilnehmer. Das Berliner Start-up ShareIQ verfolgt zum Beispiel Bilder, die durch das Netz wandern, geteilt werden und so für Aufmerksamkeit sorgen.

Modelle wie das von ShareIQ könnten sich beispielsweise erheblich auf das Geschäftsmodell des Einzelhandels und die Welt des Online-Shoppings auswirken. Immer dann, wenn „Unternehmen bei der Optimierung ihres Geschäftsmodells, besonders bei der Datenanalyse, nicht schnell genug sind, werden andere Marktteilnehmer versuchen, das zu ihren Gunsten zu nutzen“, schätzt Erwin die Situation ein. Der Datenauswertungsexperte rät Unternehmen, die nicht schnell genug in Sachen Digitalisierung sind, sich nach geeigneten Kooperationspartnern umzusehen, die die nötige Expertise stellen können.

„Egal, in welche Branche man schaut: Die Autobauer, die Versicherer oder Banker. Alle eint, dass sie massiv durch Datenanalyse profitieren können, dass Umsatz und Kundenzufriedenheit steigen und dass mögliche Geschäftsrisiken besser zu kontrollieren sind. Im Bankenbereich sehen wir derzeit interessante Entwicklungen: Dort gehen immer mehr sogenannte FinTechs Kooperationen mit Banken ein, weil beide vom Wissen des anderen profitieren können“, sagt Erwin über die Situation in einigen Branchen.

Kooperationen mit System

Im Juni dieses Jahres hatte Microsoft mit einem ganz besonderen Zukauf von sich Reden gemacht. Das US-Unternehmen aus Seattle kaufte das Karrierenetzwerk LinkedIN. Für den IT-Konzern ist laut der „Welt“ besonders interessant, dass viele potentielle Kunden das Netzwerk nutzen und dort ihre Daten hinterlassen. So heißt es beispielsweise in dem „Welt“-Artikel weiter, dass 29 der 30 Dax-Unternehmen Karriereportale wie LinkedIN oder Xing nutzen, um neues Personal zu finden. „Die Möglichkeiten, wie Daten einem Unternehmen helfen können, sollten nicht allzu starr gedacht werden. Nur wer es schafft, aus der Datenflut die richtigen Informationen zu filtern, wird auch einen Mehrwert haben“, rät Erwin Unternehmen.

Angriff auf Herrn Mustermann: Wer stoppt den Datendieb?

Am Anfang ein Beispiel: Nehmen wir einmal an, Herr Mustermann arbeitet als Administrator in einem großen Unternehmen und betreut dort die Datenbank der Unternehmenskunden. Am letzten Arbeitstag vor dem Sommerurlaub loggt er sich aus dem Netzwerk seiner Firma aus und verschwindet. Ein paar Tage später passiert das, was nicht passieren sollte: Während Herr Mustermann im Urlaub ist, wählt sich ein Hacker mit Mustermanns Zugangsdaten über eine gesicherte Verbindung in das Unternehmensnetzwerk ein, auch die Software zur Benutzerverwaltung registriert den Vorgang. Einmal dort angekommen, greift er auf die Datenbank zu, kopiert sämtliche Dateien und verursacht einen Datendiebstahl in Millionenhöhe. Ein Diebstahl, der erst Monate später eher durch Zufall auffällt. „Ich war’s nicht“, sagt Herr Mustermann. „Aber Du hast Dich doch eingeloggt“, sagt die Unternehmens-IT. „Ich war im Urlaub“, sagt dann Herr Mustermann. „Dann haben wir ein Problem“, sagt die Unternehmens-IT. In der Tat.

Alles nur ausgedacht? Von wegen; Mustermänner und Hacker gibt es leider eine ganze Menge. Die Bedrohung durch Hackerangriffe ist in den letzten Jahren stetig gestiegen, immer mehr Unternehmen rüsten sich gegen externe Attacken auf ihre Firmen.

Interne und externe Datendiebe eine wachsende Gefahr

Klar ist auch: Ein großer Teil an Datenraub entsteht nicht durch äußere Angriffe, sondern durch die eigenen Mitarbeiter. Aus der aktuellen KPMG-Studie zur Wirtschaftskriminalität in deutschen Unternehmen wissen wir, dass wirtschaftskriminelle Handlungen zu annähernd gleichen Teilen von internen wie externen Tätern begangen wurden. Und auch beim integren Mitarbeiter gilt: Um ihn vor den immer raffinierter angelegten Hackerattacken zu schützen, steigt der Bedarf an Schulungen immens. Mit anderen Worten: Viel zu tun für die unternehmenseigene IT-Sicherheit.

Zurück zu Herrn Mustermann aus unserem Beispiel: Hätte man den Diebstahl verhindern können? Die Antwort ist klar: selbstverständlich hätte man. Ebenso klar ist aber auch, dass viele Unternehmen derzeit nicht ideal gegen Angriffe dieser Art geschützt sind. Die Herausforderung besteht darin, Angriffe überhaupt zu erkennen, Alarm auszulösen und die nötigen Schlüsse daraus zu ziehen – und das in einem integrierten System. Für sich alleine gesehen haben die unterschiedlichen Systeme auch im Fall von Herrn Mustermann keinen Fehler gemacht: Einmal im Besitz seiner Zugangsdaten, verlief der Weg des Hackers in das Unternehmensnetzwerk reibungslos, weil Passwort und Benutzername korrekt waren. So hatte auch die Software zur Benutzerverwaltung keinen Grund zur Beanstandung. Und auch der Zugriff auf den Server mit den Kundendaten erfolgte ohne Probleme – schließlich gehört eben dieser Zugriff zur täglichen Arbeit eines Administrators.

51 % aller wirtschaftskriminellen Handlungen werden von eigenen Mitarbeitern begangen.

Der einzige Fehler, der aber umso schwerwiegender ist: Es fehlt die Verknüpfung der Systeme. Wäre die Software zur Personalverwaltung als Kontextinformation vorhanden gewesen – der Datendiebstahl wäre nicht passiert. In dem Fall würde ein kluges System zur IT-Sicherheit bemerken, dass da jemand arbeitet, obwohl er doch im Urlaub ist. Streng genommen muss man sagen: Im Fall von Herrn Mustermann haben alle Systeme perfekt funktioniert – und eben deshalb versagt, weil sie den Angriff nicht erkannt haben.

SIEM-Systeme verknüpfen dezentral vorhandene Daten

Um diese Verknüpfung zu erzeugen, setzen immer mehr Unternehmen auf die Unterstützung durch ein Security-Information-and-Event-Management-System (SIEM-System) und damit verbundene Advanced Cyber Defense Center (ACDC). Klingt nach Hard-Rock, ist aber eine Strategie zur Abwehr von Daten-Attacken. Der Grundgedanke besteht darin, Angriffe aufgrund veränderter und unüblicher Verhaltensweisen frühzeitig zu erkennen. Dabei verknüpfen intelligente Systeme zur Angriffserkennung dezentral in einem Unternehmen erhobene Daten – und bündeln sie an einer zentralen Stelle. In Form von sogenannten Security Operation Centers entstehen so Einheiten, die gewissermaßen als operative Feuerleitzentrale eines Unternehmens die eigenen Systeme effektiv überwachen.

Die zentralen Fragen sind dabei immer gleich – und unterscheiden sich in ihren Antworten dennoch von Unternehmen zu Unternehmen: Wo im Unternehmen spielen sich die kritischen Geschäftsprozesse ab? Welche Szenarien lassen sich identifizieren? Und wie reagiert man am besten auf die jeweiligen Ereignisse?

Ein so gestaltetes System liefert Meldungen, die wiederum analysiert werden müssen. Stellen sie eine echte Gefahr dar oder ist der dahinterliegende Sachverhalt unerheblich? Die Anzahl dieser Meldungen kann bei Großunternehmen beachtliche Größenordnungen erreichen. Das wiederum verlangt entsprechendes Know-How, um hier die richtigen Schlüsse zu ziehen. Ein letztes Mal zurück zu Herrn Mustermann: In einem effizient verknüpften System hätte er keinen Zugriff auf die Datenbank nehmen können. Nein, anders: In einem effizient verknüpften System hätte er sehr zügig einen Anruf bekommen: Warum er unbedingt jetzt Zugriff auf die Kundendatenbank braucht. Oder ob er sich im Urlaub nicht lieber erholen möchte.

Es war ein Februarmorgen dieses Jahres, als die Angestellten eines Krankenhauses in Los Angeles zurück in die Vergangenheit katapultiert wurden: Wichtige medizinische Geräte funktionierten plötzlich nicht mehr, die elektronische Kommunikation war tot, Patientendaten aus der Datenbank nicht mehr lesbar. Was war passiert? Hacker hatten das Krankenhaus-Netzwerk mit einer sogenannten Ransomware infiziert. Das sind Krypto- oder Erpressungstrojaner, die zentrale Daten und Anwendungen verschlüsseln oder stehlen. „Zahlt oder Ihr seht Eure Daten nie wieder“, drohten die Erpresser.

Und während die Angestellten des Krankenhauses Patientendaten wieder mit Stift und Papier anlegen mussten und Patienten ihre Befunde nicht mehr per Mail zugestellt werden konnten, hat das FBI nur eine allgemeine Empfehlung: Zahlt. Ende vom Lied: Die Verschlüsselung war zu gut, das Krankenhaus zahlte und bekam seine Daten zurück. Alles weit weg? Keineswegs. Nach einer Umfrage des Bundesamtes für Sicherheit in der Informationstechnik (BSI) aus diesem Jahr schätzen hierzulande 60 Prozent der befragten Institutionen, dass Lösegeld-Trojaner eine wachsende Bedrohung für sie ist. Ein Drittel der Befragten räumte ein, in den vergangenen sechs Monaten Opfer einer Attacke geworden zu sein.

Cyber-Attacken immer zielgerichteter

Anders als in den USA raten deutsche Behörden zwar davon ab, den Forderungen der Erpresser nachzukommen – an der Ausgangslage ändert das aber nichts. Und die Angreifer lernen dazu: Waren bis vor einigen Jahren „elektronische Flächenbombardements“ mit entsprechend großen Streuverlusten noch der Regelfall, wie der BSI-Präsident Arne Schönbohm vor wenigen Tagen sagte, so seien Cyber-Attacken heute wesentlich genauer und damit auch erfolgreicher.

„Für die Unternehmen bedeutet das, dass am Anfang einer individuellen Abwehrstrategie immer die Frage nach dem Wert der eigenen Daten stehen sollte“, sagt Hans-Peter Fischer, Partner bei KPMG Deutschland. Dabei sei die Annahme, dass es das eigene Unternehmen schon nicht erwischen werde, leider oftmals eine trügerische Hoffnung. „Man muss nicht Branchenführer sein, um ins Visier zu geraten. Auch das Gegenteil kann eintreten: Je zielgerichteter Angreifer vorgehen, umso besser wissen sie häufig um die Schwachstellen ihrer Opfer. Und Kleinere waren schon immer die leichteren Opfer, da sie nicht dieselben Möglichkeiten wie die Großen haben, ihre Schwächen zu beheben.“

Was also tun? „Mehr Aufmerksamkeit“ ist in vielen Unternehmen das Wort der Stunde. Knapp 450 der vom BSI Befragten teilten mit, dass sie mehr Aufwand in Mitarbeiterschulungen investieren würden. In anderen Häusern setzt man auf rein technische Abwehrmaßnahmen, verbessert Virenschutzprogramme, beauftragt Dienstleister oder stampft ganze operative Einheiten neu aus dem Boden.

Andere Experten sehen einen Zusammenhang zwischen den ansteigenden Erpressungs-Attacken mit dem Boom digitaler Kryptowährungen wie Bitcoin. Der Grund ist klar: Anders als bei klassischen Geldübergaben sind diese Überweisungen viel leichter zu anonymisieren. Sollten also Unternehmen einen Vorrat an Bitcoin und Co. anlegen? „Natürlich nicht“, sagt Fischer. „In den Abteilungen für Informationssicherheit muss man wegkommen vom ‚Was-wäre-wenn-Denken‘. Die wirklich wichtigen Erkenntnisse erfährt man leider erst im Falle eines Angriffes. Wie gut greifen die Maßnahmen ineinander, wie reagiert das Team, was passiert wirklich?“

Mehr Sicherheit durch simulierte Angriffe

Für diese Erkenntnisse empfiehlt Fischer einen Mechanismus, wie er aus der Finanzwelt bekannt ist: einen Stresstest. Ein solcher Cybersecurity-Stresstest ist ein simulierter Angriff auf die IT-Struktur eines Unternehmens, „die echte Übung für den Ernstfall, quasi“, sagt Fischer. Dabei werden die Teilnehmer mit einer Attacke konfrontiert, die sie mit den tatsächlich zur Verfügung stehenden Mitteln abzuwehren haben. Maßgeblich sei, so Fischer, die Risikoanalyse des Unternehmens; die Einschätzung, welche Bereiche besonders gefährdet sind – und folglich einmal im Test überprüft werden sollen.

„Die Erfahrung zeigt, dass insbesondere bei der Aufgabenverteilung und Verantwortungsübernahme innerhalb des Teams deutliche Messwerte abzuleiten sind. Außerdem lässt sich die Qualität der dokumentierten Prozesse erkennen, potentielle Schwachstellen werden aufgedeckt“, sagt Fischer.

Auf dieser Grundlage wiederum könnten dann, so Fischer, Empfehlungen zu weiteren Maßnahmen gegeben werden, die einen tatsächlichen Angriff in einem gleichen oder ähnlichen Szenario verhindert oder wenigstens abgeschwächt hätten.

„Absolute Gewissheit gibt es zwar nie. Aber Gewissheiten sind immer auch Annäherungen an Situationen, die sich aus in der Vergangenheit gemachten Erfahrungen speisen“, sagt Fischer. Und zu den zentralen Erfahrungen gehört auch diese: Was in den USA möglich ist, ist in den meisten Fällen etwas später auch in Deutschland möglich. Und manchmal sogar gleichzeitig: Als in Los Angeles im Februar die IT-Struktur des Krankenhauses zusammenbrach, passierte in einigen Krankenhäusern in Nordrhein-Westfalen dasselbe.

Viele Unternehmen tun sich mit der wirtschaftlichen Nutzung ihrer Daten schwer. Sie verfolgen einzelne Ideen mehr oder weniger zielgerichtet. Dabei kann mit einer Erhöhung des Datenwirkungsgrads eine beachtliche Umsatzsteigerung erreicht werden. Das Datenvolumen wächst weltweit rasant. Unternehmen können heute auf Unmengen von Informationen zugreifen. Begriffe wie „Digitalisierung“, „Industrie 4.0“ und „Big Data“ sind mehr als Modewörter. Sie sind  – siehe Google, Facebook und Co. –  das Fundament eines Geschäftsmodells. 

Daten bieten Chancen für Effizienz und Innnovation

Bisher werden Daten in vielen Unternehmen jedoch nicht oder nur unzureichend als Quelle für Innovation und echte Wertschöpfung angesehen. Und dies, obwohl Wachstumschancen auf herkömmlichen Wegen – etwa durch Einführung neuer Produkte oder durch Expansion in weitere Länder – immer kleiner werden. Die Nutzung von Daten erweist sich vor diesem Hintergrund in vielen Branchen als Chance, den Umsatz wie auch die Effizienz zu steigern – und gleichzeitig Innovationen zu generieren.

Im täglichen Geschäft nutzt schon heute jedes Unternehmen wie selbstverständlich eine Vielzahl an Daten. Wirft man jedoch einen Blick auf den damit verbundenen Wirkungsgrad, dann stellen wir immer wieder fest, dass viele Unternehmen hier das Potenzial zu deutlich mehr Effizienz haben. Stattdessen aber dominieren siloartige Zuständigkeiten für einzelne Datenbereiche; auch lediglich punktuell ausgerichtete Lösungen sind eher die Regel als die große Ausnahme.

Was deutlich wird: Es geht bei der Lösung längst nicht nur um technologische Fragestellungen. Eine umfassende Transformation hin zu echter „Data-driven Innovation“ ist deshalb nötig.

Data-driven Innovation führt zu einem Mentalitätswandel

Das bedeutet insbesondere einen Mentalitätswandel. Wer das Bewusstsein dafür entwickelt, dass Daten eine Ressource wie Personal, Know-how, Technologie oder Kapital sind, der ist auf dem richtigen Weg. Hieran anknüpfend gilt es also, eine Umgebung zu schaffen, in der die Erschließung des Potentials in diesem Rohstoff bestmöglich ausgeführt werden kann. Eine klare Strategie zählt dazu ebenso wie die Etablierung von Führungsstruktur und Kultur für den Bereich Daten. In diesem Zusammenhang lässt sich beobachten, dass immer mehr Unternehmen die Rolle eines Chief Data Officer als zentrale Management-Instanz für Daten etablieren.

Der Transformationsprozess stellt sich dabei als eine Art fortlaufende, evolutionäre Entwicklung dar. Angesichts der rasanten technologischen und gesellschaftlichen Entwicklung auf dem Gebiet der Daten und der daraus resultierenden Veränderungen ist eine stetige Anpassung erforderlich. Eine erfolgreiche Transformation umfasst dabei viele Aspekte und erfordert eine große Bandbreite an Expertise.

Am Beispiel des Einzelhandelssektors lässt sich viel lernen

Ohne das entsprechende Know-How über die einzelnen Funktionen entlang der Wertschöpfungskette kann Datennutzung nicht gelingen. Ebenso sollte ein besonderes Augenmerk darauf liegen, Abläufe im Bereich der IT-Infrastruktur und dem Themenfeld Data & Analytics zu optimieren. Dabei sollten Fragen rund um Compliance, Datenschutz und Datensicherheit mitbedacht werden. Und es erfordert einen stetigen Prozess in Sachen Change und Innovations-Management.

KPMG hat mit dem Programm „Data-driven Innovation“ die Herausforderung vieler Kunden als Ganzes aufgegriffen. Am Beispiel des Einzelhandelssektors zeigen wir in dieser Studie, welchen Fragestellungen sich Unternehmen widmen sollten, um diese Herausforderung erfolgreich zu meistern.

Der Kostendruck auf Unternehmen steigt. Einer der Treiber ist zum Beispiel die zunehmende Globalisierung. Gerade weil das Geschäft unter heutigen Bedingungen floriert, sollte man sich für wirtschaftlich schwächere Zeiten rüsten und die Kostenstrukturen dem weltweiten Wettbewerb anpassen. Das bedeutet nicht, um jeden Preis die Kosten zu senken. Zuerst gilt es die vorhandenen Ressourcen besser einzusetzen. Im Fokus stehen deshalb nicht nur die direkten oder indirekten Kosten, sondern insbesondere und immer die optimale Nutzung aller eingesetzten Mittel.

Nachhaltige Kosteneffizienz vor Teillösungen

Unternehmer stellen sich an dieser Stelle die Frage, ob sie ihre wertschöpfenden Ressourcen wirklich effizient einsetzen. Gerade in den letzten Jahren haben dabei viele auf die Verbesserung von einzelnen Abläufen gesetzt. Um nachhaltig Werte zu schaffen, brauchen Unternehmer jedoch eine übergeordnete Betrachtung von Prozessen und Bereichen.

Kostenoptimierung ist ein kontinuierlicher Prozess

Kostenoptimierung ist eine fortlaufende Aufgabe. Die schwindenden Margen in einem sich stetig intensivierenden Wettbewerb machen es erforderlich, dass Strategien zur Kostenoptimierung kontinuierlich im Unternehmen verankert werden. Auch die zunehmende Digitalisierung hat sich längst zu einer fortwährenden Herausforderung für Unternehmen entwickelt: einerseits entstehen neue Möglichkeiten im Unternehmen, andererseits verändert sich die Kundenbeziehung. In Zeiten, in denen der Vertrieb mehr und mehr online erfolgt, spielt sie auch an dieser Stelle eine große Rolle. Wer sich dem nicht stellt, hat irgendwann veraltete Konzepte. Nicht zuletzt beschleunigt die Digitalisierung die Entwicklung neuer Konkurrenten. Die Folge: Unternehmen müssen heute ihre Geschäftsmodelle häufiger anpassen.

Fünf Schritte zur Profitabilität durch optimale Kostenstrukturen

Als Folge müssen auch die Kostenstrukturen neu ausgerichtet werden, denn die bis dahin erfolgte Kostenoptimierung war auf das abgelöste Geschäftsmodell zugeschnitten. In diesem Zusammenhang können auch Zukäufe oder ein größeres Produktangebot bedeutsam sein.

Doch wie können Unternehmen langfristig ihre Rentabilität und ihre Kosten optimieren? Der KPMG-Ansatz „Profitabilität durch optimale Kostenstrukturen“ zeigt in fünf pragmatischen Schritten, wie es geht.

Dies sollte Unternehmen ermutigen, das Potenzial der Digitalisierung und im Speziellen "Industrie 4.0" zu entdecken und zu nutzen. In unserem Vortrag mit dem Titel "Strategie und Praxis von Big Data und Industrie 4.0 in der deutschen Wirtschaft" präsentieren wir eine andere Wahrheit: Obwohl bereits heute Prozent der befragten Unternehmen auf der Basis von Datenanalysen relevante Entscheidungen treffen, verfügen zahlreiche Unternehmen noch nicht über eine entsprechende Strategie. Basierend auf der in durchgeführten Studie "Mit Daten Werte schaffen" zeichnet unser Vortrag ein differenziertes Bild des Einsatzes von Datenanalysen in der deutschen Wirtschaft.

Die Entwicklung neuer Antriebstechnologien, innovativer Mobilitätsdienstleistungen und vernetzter Fahrzeuge hat nach Ansicht führender Automobilexperten vorerst untergeordnete Bedeutung für die Branche. Ebenso wenig erwarten diese in den nächsten fünf Jahren umwälzende Änderungen in den Geschäftsmodellen. Die beherrschenden Themen bis bleiben nach Ansicht der Fachleute das Wachstum in den Schwellenländern und die Optimierung des Verbrennungsmotors. Das hat eine weltweite KPMG-Umfrage unter Führungskräften von Herstellern, Zulieferern, Händlern, Finanz- und Mobilitätsdienstleistern ergeben, die heute im Vorfeld der Detroit Motor Show veröffentlicht wurde.

Ganz oben auf der Agenda der kommenden zehn Jahre steht für Prozent der Branchenexperten das Wachstum in den Schwellenländern. Große Bedeutung misst jeweils die Hälfte der Befragten auch der Optimierung des Verbrennungsmotors sowie einer zunehmenden Verwendung von Plattformen und Standardmodulen bei. Strategische Innovationen wie Mobilitätsdienstleistungen, vernetzte und selbstfahrende Fahrzeuge spielen dagegen nach Ansicht der wenigsten bis eine wichtige Rolle für die Geschäftsstrategie.

Auch was die Kriterien für einen Autokauf angeht, ist die Meinung der Experten traditionell geprägt. So geht die Mehrheit der Befragten davon aus, dass Kraftstoffverbrauch Prozent), Sicherheit Prozent) und Komfort Prozent) in den kommenden fünf Jahren maßgeblich für eine Kaufentscheidung sein werden. Die Vernetzung eines Fahrzeugs, Telematikdienste und alternative Antriebe dagegen spielen bis beim Autokauf nur nach Meinung weniger Fachleute eine wichtige Rolle

Dieter Becker, Global Head of Automotive bei KPMG: „Die Branche steht von zwei Seiten mächtig unter Druck: Zum einen erlassen Regierungen immer strengere Klimaschutzauflagen, sodass die Hersteller viel Geld in die Optimierung der Verbrennungsmotoren und die Entwicklung neuer Antriebstechnologien stecken müssen. Auf der anderen Seite werden die Kunden immer technikaffiner und verlangen beim Thema Mobilität immer mehr innovative Dienstleistungen und Angebote rund ums vernetzte Auto. Ich fürchte, die Bedeutung dieser Themen, und deren Bearbeitung in dem tradierten Geschäftsmodell, wird in vielen Unternehmen stark unterschätzt. Dabei steckt gerade hier enormes Wachstumspotenzial.“

Ungeachtet des Aufkommens von Branchenneulingen wie Google oder Apple im Zuge neuartiger Mobilitätslösungen dürfte die globale Automobilwelt vorerst nicht auf den Kopf gestellt werden. Umwälzende Änderungen in den Geschäftsmodellen werden nicht erwartet. Die überwiegende Mehrheit der Befragten geht davon aus, dass die etablierten Hersteller auch in den kommenden zehn Jahren die Branche dominieren werden und dass die Kundenbeziehung zumindest bis vorwiegend über die Hersteller läuft. Die Zulieferer dürften den Atem der neuen Wettbewerber aus der Technologie- und Telekommunikationsbranche noch am ehesten im Nacken spüren. Diesen dürfte im Zuge der Entwicklung neuer Mobilitätsdienstleistungen eine immer wichtigere Rolle zukommen.

Dieter Becker: „Je stärker sich Mobilitätsdienstleistungen mit vernetzten Kommunikationslösungen als eigene Gattung etablieren, desto wichtiger sind ein starkes Markenimage und eine selbstbewusste Positionierung, um sich gegen die neuen Wettbewerber erfolgreich wehren zu können. Die traditionellen Hersteller dürfen nach meiner Überzeugung im Autokäufer nicht einfach nur den Fahrer eines Autos sehen. Sie müssen das gesamte Lebensumfeld ihrer Kunden berücksichtigen und die Geschäftsmodelle am immer stärker werdenden Total Cost of Ownership-Gedanken ausrichten. Nur, wenn sie in der Lage sind, wirklich maßgeschneiderte Angebote zu machen, werden sie nachhaltige Kundenbeziehungen aufbauen und erhalten können. Und auch wenn Technologie- und Telekommunikationsanbieter die traditionellen Hersteller noch nicht ersetzen können, dringen sie doch zumindest in die Domäne der Zulieferer ein. Einzelkomponenten sind zunehmend standardisiert und Software sowie Dienstleistungsangebote rund ums Fahrzeug werden immer wichtiger. Die Automobilhersteller haben meines Erachtens aufgehört, in allen Bereichen des Fahrzeugs die unangefochtenen Innovationstreiber zu sein.“

Uneinheitliches Bild bei alternativen Antriebstechnologien

Umstritten ist unter den Fachleuten die Frage, welche Technologie in den kommenden fünf Jahren die größte Nachfrage erfahren dürfte. Fast gleichauf liegen hier nach Einschätzung der Branchenexperten Plug-in-Hybridfahrzeuge, Batterie- und Brennstoffzellenbetriebene Autos. Plug-in-Hybridfahrzeugen werden immer noch die besten Chancen eingeräumt, sich als Technologie bis durchzusetzen – allerdings ist hier die Zustimmungsrate seit von auf Prozent gesunken. Auf den Batterieantrieb setzen Prozent der Befragten. Bei Wasserstoffzellen-Fahrzeugen ist die Quote in den vergangenen zwei Jahren am stärksten gestiegen: von auf Prozent.

Durchbruch selbstfahrender Autos und von Elektromobilität lässt auf sich warten

Auch wenn es bereits erste erfolgreiche Pilotprojekte im Bereich selbstfahrender Autos gibt, wird deren Durchbruch nach Überzeugung der meisten Fachleute aus Europa, Nordamerika und China noch mindestens Jahre auf sich warten lassen. Optimistischer sind die Erwartungen in Japan und Korea („ Jahre“).

Ähnlich verhalten schätzen die Befragten die Zukunft von Elektroautos ein – zumindest in Westeuropa und China. In Westeuropa rechnen Prozent und in China sogar Prozent der Experten für das Jahr bei den Neuzulassungen mit einem Anteil von maximal Prozent. Ganz anders urteilen die Automobilfachleute in Nordamerika: hier gehen wiederum Prozent davon aus, dass mindestens Prozent der Neuzulassungen in zehn Jahren auf Elektrofahrzeuge entfallen werden.

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KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft

Marita Reuter/Thomas Blees Tel.: ,

Auf der CeBIT in Hannover ist die Cloud eines der Leitthemen. Immer mehr Unternehmen entscheiden sich bewusst für den Schritt in die Cloud. Herr Tsavlakidis, was ist die Cloud überhaupt?

Ioannis Tsavlakidis: Wer Daten in der Cloud ablegt, verzichtet auf einen eigenen Server. Stattdessen wählt das Unternehmen zwischen einer Vielzahl von Anbietern, die für ihn die Speicherkapazitäten zur Verfügung stellen. Übertragen werden die Daten dabei über das Internet. Somit können die Server theoretisch überall auf der Welt stehen.

Warum lohnt sich die Cloud für Unternehmen?

Tsavlakidis: Mit der Cloud erreichen Unternehmen zweierlei. Zum einen sparen sie Geld, zum anderen erweitern sie die Möglichkeiten ihrer Mitarbeiter. Eigene Rechenzentren sind kosten- und wartungsintensiv. Großanbieter von Serverkapazitäten können dies deutlich günstiger anbieten. Von diesem Preisvorteil profitiert, wer sich der Cloud anschließt. Und sie sind wesentlich flexibler, weil sie jederzeit zusätzliche Rechenkapazitäten aufbauen oder reduzieren können.

Aber wie nutzt die Cloud den Mitarbeitern?

Tsavlakidis: Wenn die Daten zentral auf einem Großrechner liegen, ist es wesentlich leichter jederzeit und von jedem Ort auf sie zuzugreifen. Gerade mittlere und kleinere Unternehmen können diese aufwendige Infrastruktur häufig nicht selbst installieren. Mit der Cloud ist es kein Problem mehr für den Mitarbeiter, der beim Kunden vor Ort ist, mit dem Smartphone auf die Daten zuzugreifen, die er an seinem Arbeitsplatz angelegt hat. Vergessene Dokumente gibt es so nicht mehr. Gleichzeitig sind die Cloud-Dienste aber nicht nur auf Dokumente beschränkt. Auch Programme können so einfacher genutzt werden, da sie nicht auf jedem Rechner installiert werden müssen, sondern direkt über die Cloud genutzt werden. Nebenbei verringert sich so das Risiko, wenn jemand seinen Laptop verliert. Die Daten und Programme sind dann nicht verschwunden, sondern in der Cloud.

Die Cloud wird häufig mit dem Internet der Dinge in Verbindung gebracht. Wie passt das zusammen?

Tsavlakidis: Beim Internet der Dinge werden viele, kleine elektronische Geräte mit dem Internet verbunden. Der Zugriff darauf läuft ebenfalls über zentrale Server, der Cloud. Das zeigt auch, dass die Cloud für einige Unternehmen die Produkt- und Dienstleistungspalette erweitert. Ein großer deutscher Autozulieferer und Elektrokonzern expandiert stark in Richtung Cloud und Internet der Dinge. So will der Konzern Parkplätze mit Sensoren versehen, die über das Internet anzeigen, wo gerade ein Platz frei ist. Die Cloud ist dabei notwendig, um die Sensoren miteinander zu verbinden.

Die Vorteile der Cloud sind also klar. Wie aber kommt ein Unternehmen dorthin?

Tsavlakidis: Dazu braucht es vier Schritte. Zunächst empfehlen wir eine Cloud-Strategie sauber abzuleiten. Welche Endgeräte und Plattformen werden verwendet? Welche Nutzergruppen gibt es? Daraus ergibt sich, welche Art von Cloud die geeignete ist. Gewählt werden kann zwischen der Private und der Public Cloud sowie der Hybrid-Form aus beiden.

Als zweiter Schritt wird die Cloud-Governance festgelegt. Denn auch wenn Aufgaben wie Datenschutz, Compliance und Einhaltung industriespezifischer Anforderungen an einen Cloud-Provider übergeben werden, liegt die Verantwortung weiterhin beim beauftragenden Unternehmen. Daher ist die frühzeitige Einbindung der Rechtsabteilung, bzw. eine Rechtsberatung ratsam. Erst dann sollte im dritten Schritt die Wahl eines Cloud-Providers erfolgen.

Anschließend können die gewünschten Systeme und Anwendungen ohne Veränderungen direkt in die Datenwolke geschickt werden. Unternehmen sollten hier nicht zu kurzfristig denken. Denn die Migration in die Cloud ist eine gute Gelegenheit zum Aufräumen und Überarbeiten von Geschäftsprozessen.

Das klingt als würden durchaus auch Fallstricke lauern.

Tsavlakidis: Das stimmt. So ist zum Beispiel mit dem Entscheid über das Datenschutzabkommen Safe Harbor durch den Europäischen Gerichtshof die Übertragung von Daten in die USA rechtlich schwierig geworden. Deswegen wollen auch % der von uns befragten Kunden, dass ihr Cloud-Anbieter die Daten ausschließlich auf in Deutschland ansässigen Rechenzentren speichert. Dabei sollte beachtet werden, dass Unternehmen häufig schon unbewusst die Cloud nutzen, etwa in dem sie Posts auf ihren eigenen Kanälen in den Sozialen Netzwerken platzieren.

Industrie 4.0 revolutioniert zahlreiche Herstellungsprozesse und fordert auch bewährte Geschäftsmodelle heraus. Unternehmen müssen sich dazu gezielt positionieren. Ihre Strategien, Prozesse, Systeme, Kundenkommunikation und auch Mitarbeiter müssen sich dem Wandel anpassen. Mit einer detaillierten Positionsbestimmung identifizieren Sie Optionen und Risiken von Industrie-4.0-Anwendungen in Ihrem Unternehmen.

Die Herausforderung

Die Nutzung von Industrie-4.0-Elementen ist eine der wesentlichen Voraussetzungen für die Weiterentwicklung des produzierenden Gewerbes. Kürzere Produktlebenszyklen, steigende Variantenvielfalt und die wirtschaftlich sinnvolle Realisierung der „Losgröße eins“ sind große Herausforderungen. Produkte und Dienstleistungen, Geschäftsbereiche, Systeme und Prozesse erscheinen angesichts der Möglichkeiten der digitalen Vernetzung von Kunden und Lieferanten in einem völlig neuen Licht. Für die Geschäftsmodelle, Strategien und Lösungsansätze von Unternehmen bedeutet dies allerdings, dass ihre Industrie-4.0-Eignung für die digitale Zukunft von Grund auf hinterfragt werden muss.

Unternehmen, die am Status quo festhalten, werden Markenanteile einbüßen. Was zählt, sind die Kenntnisse der eigenen digitalen Reife, die Bereitschaft, aktive in die von Industrie 4.0 beeinflussten Prozesse einzugreifen, und die Fähigkeiten, sich an die neuen Gegebenheiten der Digitalisierung anzupassen.

Unternehmen, die sich mit Blick auf die Zukunft neu positionieren und die neuesten Techniken von Industrie 4.0 nutzen wollen, müssen bei ihren Analysen verschiedene Aspekte beachten. Hier sind insbesondere der Grad der strategischen, technologischen und prozessualen Transformation und die Intensität der Durchdringung innerhalb der Organisation von entscheidender Bedeutung.

Unsere Leistung

KPMG ist Ihr Partner für eine tiefgreifende, schnelle und lösungsorientierte Analyse des Reifegrads Ihres Unternehmens für die Einsatzmöglichkeiten von Industrie-4.0-Elementen. Wir erheben die Daten zu Ihrem Unternehmen unter Ihren Führungskräften und Mitarbeitern mit einem Onlinefragebogen und orientieren uns an der Zielsetzung, die Zukunftsfähigkeit Ihres Geschäftsmodells zu stärken.

Unsere Bewertung fokussiert folgende Dimensionen:

1. Strategie und Geschäftsmodell
2. Mitarbeiter und Kompetenzen
3. Finanzen und Risikomanagement
4. Systeme und Prozesse
5. Dienstleistungen und Netzwerke

Zudem ziehen wir einen Benchmark heran, der Vergleiche mit Konkurrenten, anderen Branchen und Vorreitern in Industrie-4.0-Aspekten für Sie aufzeigt.